Ответ Кристиансена вряд ли что-то прояснил: «Что бы вы хотели делать?»
«Я действительно не знал, что ответить, – поделился воспоминаниями Хольм. – Но я не мог в этом признаться, поэтому просто сказал: “Мы попробуем разные варианты”. Следующий год мы занимались разработкой двадцати проектов, которые затем представили на суд 150 руководителей. Но обсуждение, продолжавшееся целый день, ни к чему не привело».
Долгое время дизайнеры лаборатории создавали игровые концепции, которые начальство в конечном итоге отклонило, назвав «очень разочаровывающими и обескураживающими», как Юлер выразился несколько позднее. К 2005 году он и остальная часть высшего руководства компании осознали необходимость предоставить лаборатории структуру и направление, необходимые для достижения успеха.
Самая большая проблема разработки нового игрового опыта заключалась в опасности потеряться среди бесчисленных возможностей. Вспоминая дни, когда лаборатории не хватало четких указаний со стороны высшего руководства, Хольм сравнивал ее положение «с изучением Млечного Пути в светлую звездную ночь. Количество звезд в небе не поддается исчислению. Чтобы у вас не закружилась голова, надо сосредоточиться на небольшом участке неба, например на звездах вокруг Марса. Чтобы научиться концентрироваться, вам нужно исключить секстиллионы других звезд».
Такая «наводка», или задание направления, началась, когда Кнудсторп включил Concept Lab в «Общее видение» – документ, излагающий стратегию выхода из кризиса и возрождения Группы. Обозначив концептуальную лабораторию в качестве главного стимулятора органического роста на третьем этапе, директор дал понять, что она будет заглядывать в будущее дальше, чем любое другое подразделение. Ее цель – разрабатывать игрушки следующих поколений. Определив для лаборатории ориентир в 10 процентов от выручки, Кнудсторп потребовал от дизайнеров и маркетологов команды сопровождать всякую разработку составлением бизнес-плана. Какую бы концепцию они ни создали, она должна быть достаточно амбициозной, чтобы оставить «вмятину» на рынке.
Кроме того, требовалось выработать правильный язык, который бы позволил «концептуалистам» четко понять, какими должны быть будущие игрушки LEGO. Руководители фирмы хотели увидеть совершенно новый игровой опыт, который бы, в то же время, продолжал славные традиции Группы и был укоренен в ее истории. После многочисленных обсуждений топ-менеджеры подготовили задание, состоящее всего из одного предложения. Оно прекрасно подходило для поиска золотой середины между классикой и новизной. Концептуальная лаборатория получила следующую задачу: придумывать и разрабатывать игрушки, которые были, «безусловно, LEGO, но в новом обличье».
Никто не может назвать автора этой строчки, да и неважно. «Безусловно, LEGO» означало, что новая линейка должна основываться на физическом кирпичике, прекрасно вписываться в Систему и ориентироваться на главных клиентов компании – мальчиков в возрасте от пяти до девяти лет. Не выходя за отведенные рамки, дизайнеры лаборатории могли исследовать и воплощать в жизнь игрушки «в новом обличье». Хотя детали, задающие четкое направление, появились позднее, это краткое техническое задание давало членам проектной команды достаточно пространства для творческих поисков, одновременно предоставив ориентир, чтобы они не сбились с пути.
«Нам поручили ориентироваться на прежних клиентов, прежние платформы и прежние рынки, – отметил Эстергорд. – При прочих равных условиях, плодом наших разработок должен был стать новый игровой опыт. Мы не знали, что он из себя представлял, но получили, по крайней мере, начальное представление о нем».
В поисках голубого океана
Хотя формулировка «безусловно, LEGO, но в новом обличье» расчистила путь в будущее, дизайнеры лаборатории обнаружили, что начало пути было непростым. Хольма, в частности, шокировала масштабность проекта. Команда не могла просто основываться на том, что LEGO делала раньше. Так с чего же следовало начать?
Когда Хольм бился над решением этого вопроса, ему довелось услышать лекцию Миккеля Расмуссена, партнера копенгагенской консалтинговой фирмы ReD Associates, об использовании антропологической методологии для глубокого изучения жизни потребителей и применения полученных результатов с целью стимулирования инноваций. (В 2005 году эта концепция была все еще относительно новой для Дании.) Расмуссен показал слайд, который произвел неизгладимое впечатление на руководителей концептуальной лаборатории: «Если вы хотите знать, как охотится лев, не надо идти в зоопарк. Идите в джунгли».
Вскоре после этого Хольм и Эстергорд пригласили ReD Associates для участия в крупном проекте под названием «Найди удовольствие». Цель проекта заключалась в том, чтобы тщательно изучить жизнь детей двадцать первого века и выявить их потребности и желания, которые датская компания не удовлетворяла. Работая с этнографами ReD Associates, дизайнеры концептуальной лаборатории навещали семьи потребителей в Великобритании, США и Германии. Это помогло им во всех подробностях изучить динамику игрового опыта LEGO в реальной жизни. Дизайнер и этнограф приходили в дома испытуемых рано утром и наблюдали за их приготовлениями к новому дню. Когда дети уходили в школу, команда брала интервью у одного или обоих родителей. В конце дня исследователи играли с детьми или просто наблюдали за ними. Хотя разработчики Bionicle в своем время использовали кабинетное исследование и составление подробных профилей потребителей, чтобы на их основе создать сюжеты и персонажей нового поколения, никогда раньше дизайнеры компании не исследовали жизнь потребителей с такого близкого расстояния.
Опыт оказался одновременно и поучительным, и несколько тревожным. Для Эстергорда одним из самых запоминающихся визитов было посещение семьи, живущей в пригороде Лондона. Старший сын, которому исполнилось девять, был «полностью погружен в мир LEGO, – вспоминает Эстергорд. – А младший, на три года моложе, демонстрировал полное равнодушие к кирпичику. Чувствуя, что про него забыли, он начал изо всех сил мешать брату собирать конструктор».
«Младший ребенок все время крутился под ногами и создавал неудобства, – сказал Эстергорд. – В традиционной обстановке, в которой проводится фокус-тестирование, вы не увидите чего-то подобного. Приехав из Дании, где LEGO – неотъемлемая часть вашего воспитания, мы не думали, что возможны такие конфликты».
Когда они анализировали заметки и изучали сделанные на дому наблюдения, дизайнеры лаборатории поняли, что их подход к созданию новых продуктов основан на чересчур шаблонном мышлении. Они считали, что конструктор собирают, как правило, в одиночестве, и часто рисовали в своем воображении детей вроде старшего ребенка из лондонского пригорода, который любил возиться с кирпичиками. Они редко учитывали социальное измерение игры. Но как создать нечто, что привлекло бы и младшего брата, так чтобы оба мальчика могли разделить игровой опыт?
Этнографическая команда лаборатории также изучала иерархию, которой изобилует жизнь детей. Независимо от вида деятельности – будь то баскетбол или игра в конструктор – дети постоянно сравнивали себя со сверстниками. Когда этнографы спрашивали, к примеру, девятилетнего мальчика, в чем он был хорош, тот невозмутимо отвечал, что являлся третьим по скорости бегуном в своем классе, но имел худшие оценки по черчению. Иерархия построена на конкуренции, где обязательно присутствуют победители и неудачники, поэтому LEGO рассматривала ее в негативном свете. Но для детей присвоение себе «рейтингов» казалось естественным занятием, инстинктивной частью их повседневной жизни. Это стало основанием для другого актуального вопроса: как концептуальная лаборатория может повысить эффективность использования иерархии и конкуренции в ходе разработки продуктов или проведения маркетинговых кампаний?
Группа также отметила третью характеристику – мастерство, которая присутствовала в социальном и конкурентном аспектах жизни детей. О чем бы ни шла речь – о трюках на скейтборде или истории и проектировании военных самолетов – дети демонстрировали врожденное желание овладеть дисциплиной. По мере развития навыков, они хвастались результатами перед своими сверстниками, потому что так могли повысить свой статус и перейти на следующую ступень универсальной иерархии. Чем выше их мастерство, тем большим социальным капиталом они обладали.
Совместная игра, иерархия, конкуренция, мастерство – эти характеристики детской жизни, или, говоря официальным языком, эти «неудовлетворенные потребительские потребности», стали краеугольными камнями, на которых лаборатория начала разрабатывать совершенно новые игровые концепции. Отказавшись от высокомерного принципа «LEGO знает лучше», которым когда-то характеризовалась позиция компании, и начав смиренно учиться у детей и их родителей, дизайнеры и маркетологи Concept Lab нашли возможности для роста, которые долго время оставались в тени.
