Работая с Humac, мы овладели важнейшим навыком – научились управлять бизнесом в нескольких странах через распределенный бэк-офис. Это позволило нам перекинуть в Скандинавию часть немецких управленческих расходов, иначе результат 2009 года там был бы хуже. Мы сделали распределенное казначейство, то есть смогли перекидывать деньги между разными европейскими проектами, больше не нужно было выпрашивать деньги в Москве.
С июня 2010 года наш европейский бизнес финансировал себя сам и вскоре стал давать ежемесячную суммарную прибыльность. Нам удалось построить успешный розничный бизнес не только дома, в России, но и в Западной Европе, причем в нескольких странах.
Воспитанные на работе с Apple, мы шутили, что после приобретения такого опыта люди могут выращивать овощи на голых скалах, немножко кичились и смотрели на другие корпоративные культуры свысока. Знакомство с Sony сильно прочистило нам мозги.
Я уже рассказывал о первой встрече с верхушкой европейского офиса Apple в январе 2009 года. А за два месяца до этого нас принимали в штаб-квартире корпорации Sony в Токио. Мы отправились туда втроем, а в организации встречи с японской стороны участвовало более сотни человек. И это когда мы еще ничего не купили и не продали.
Культура Sony не лучше и не хуже, чем культура Apple, она просто другая. Среди прочего она подразумевает подчеркнуто уважительное отношение к партнерам, что в Apple мы видели не часто. В Apple, как на войне, – все предыдущие заслуги оплачены вчера, а сегодня у тебя есть лишь новый шанс умереть. Подход Sony: поскольку мы теперь одна семья, то не важно, какие неудачи преследуют нас сегодня, завтра будет лучше.
Правда, тогда мы еще не были партнерами. Но мы пришли к Sony с идеей, которая была настолько актуальной, что за нас ухватились. И не только Sony.
Эта концепция включала в себя дистрибуцию, создание брендовых зон и фирменную розницу. Как только наступил кризис, дистрибуторы, решая свои проблемы, начали «сливать» товар с дисконтом налево и направо, поломав и без того хрупкое позиционирование таких качественных брендов, как Sony, и заодно попортив им отношения с розничными сетями. А розница в это время решала свои проблемы и, чтобы увеличить отдачу с квадратного метра, выжимала из товара все что можно. Но крупная розница – «М-Видео» в России, MediaMarkt в Германии – ориентирована на массового покупателя, премиальный бренд не может быть у них № 1 по продажам, он может быть № 4 или 5. Стало быть, он оказывается где-то на периферии в угоду основным поставщикам.
Массового покупателя привлекают методами массового маркетинга. Товар располагается обычно не по брендам, а по категориям и ценам. Вот здесь выставлены ноутбуки по убыванию цены, там – телефоны, дальше плееры, а где-то вдали аксессуары. Премиальные бренды так продаваться не могут, им нужно свое, особое пространство внутри магазина – брендовые зоны, где все продукты собраны в единую экосистему.
И мы предложили премиальным брендам решить их проблемы. Во-первых, помочь им с дистрибуцией в розничные сети, учитывая наш опыт и связи. А во-вторых – свести их с потребителем напрямую в рознице. Мы умеем строить брендовые зоны в сетях – с Apple мы строили их десятками, по всей стране, в разных сетях.
И в-третьих, мы – та самая компания, которая умеет строить фирменную, монобрендовую розницу, умеет работать с премиальными брендами и помогает им дойти до потребителя. Работая с Apple, мы научились делать это качественно, выдерживать самые строгие стандарты и проходить жесткие проверки.
С такой презентацией мы и отправились «изменять» нашей сварливой и ревнивой Apple. Мы помнили – наш бизнес ничего не стоит, покуда он во власти одного бренда и в одном регионе. Территориальную экспансию мы уже начали, теперь настал черед диверсификация брендов.
Партнеров мы искали среди производителей мобильных телефонов, компьютеров, бытовой электроники, которых теоретически мог бы заинтересовать розничный формат. А посмотрев магазин Lego в Мюнхене, решили, что игрушки нам тоже нравятся и тут есть о чем потолковать. В декабре 2008 и январе 2009 годов мы провели первый раунд презентаций для примерно двадцати пяти компаний. С нами охотно встречались, всем была интересна наша идея, все «клевали» на Apple. Некоторые даже приходили сами, увидев, что было сделано в re: Store. В нашем «сите» застряли Sony, Lego, Nokia, Bose.
С Sony все произошло с невиданной скоростью. Первый контакт пришелся на июль 2008-го, потом была встреча с гендиректором Sony по России и СНГ Кенихиро Хиби, с которым мы поужинали и даже выпили водки. Он пригласил нас в Японию. Мы тогда еще не отдавали себе отчет в том, какая честь нам оказана, и сочли это просто данью вежливости. Ну, привезут, попросят провести хоровод вокруг стола, сделают три раза «ку», покормят ужином и отправят обратно. Как же мы заблуждались!
Все знакомство с Sony – это непрерывные феерические открытия. Ничего общего с Apple.
Apple – это гениальная компания по части дизайна, маркетинга и концепции продуктов, а Sony – мощнейшая инженерная компания с очень детальной проработкой всех вопросов. Когда мы приехали, Sony была № 1 на рынке аудио и игровых приставок, делила первое место с Samsung на рынке телевизоров, была в тройке крупнейших производителей телефонов, входила в пятерку крупнейших производителей компьютеров. То есть по многим параметрам являлась либо мировым лидером, либо была среди лидеров. И при этом – немыслимая для Apple доступность топ-менеджмента. На конференции Sony в Стамбуле председатель совета директоров Sony сэр Говард Стрингер выступил перед дилерами из России и СНГ в количестве тридцати человек, потом пообщался со всеми, обменялся визитками и сделал групповую фотографию. Представить Стива Джобса в такой ситуации было невозможно.
Нашу маленькую делегацию – меня, Доманицкого и его зама Анатолия Голубкина – сопровождали два японца, топ-менеджеры российского офиса. Когда мы приехали в штаб-квартиру в Токио, нас провели в огромную комнату для выступлений. Там еще никого не было, и мы прошлись вдоль столов с табличками. Девять вице-президентов, старший вице-президент Sony Electronics, остальные – руководители направлений и подразделений. То есть на встречу с нами собрался руководящий состав Sony.
Они вошли гуськом. Все сели, и началась работа. Саша показал нашу презентацию (после старший вице-президент Sony по глобальному маркетингу Шикано-сан подошел к Саше, похлопал его по плечу и сказал, что ему очень понравилось). Японцы показали свою, очень откровенную и качественную, в которой разъяснили свое ви́дение. И повели осматривать корпорацию.
Sony – это несколько самостоятельных компаний, у каждой свое здание. И японцы с гордостью рассказывали, как им удалось интегрировать телевизорную компанию и компанию видеомагнитофонов. Телевизорная компания самая успешная и продвинутая, и руководство там старше, чем в других. Нам непросто определить возраст японца, но думаю, что в среднем им было лет 65. А в компании аудио – мальчишки на вид, хотя им может быть и по 30 лет. В телевизорной компании степенно ходят, в аудио – бегают, в телевизорной рассказывают, в аудио – тараторят.
