Таким образом, система оценки производительности должна согласовываться с процедурой назначения на работу. Там, где решения о назначении на работу принимаются специальным департаментом, свобода действий работника может быть сильно ограничена. Но если система назначений на проекты более лояльна и позволяет сотрудникам принимать более активное участие в этом процессе, то они могут просить, выбирать, лоббировать назначение на отдельные проекты; в этом случае важной задачей становятся консультации по развитию карьеры исполнителей низшего звена. Они исходят из понятия полезной работы, а также тех партнеров, с которыми стоит работать, критериев и ожиданий самой профессиональной организации.
Разумеется, есть также взаимосвязь между назначениями на работу, производительностью и оценкой работы. Производительность конкретного сотрудника на отдельном проекте зависит от опыта, полученного от прошлых назначений на проекты. В большинстве организаций руководитель или глава проекта несет ответственность за используемые процедуры учета предыдущего опыта сотрудников.
Если оценивать результаты в относительных терминах (т. е. в сравнении с этапом развития конкретного сотрудника), то система оценки будет тесно связана с системой назначения на проекты. Например, на желание конкретного работника взять на себя ответственность за выполнение нежелательного для него проекта будет влиять оценка последовательности выполнения проектов в контексте. Если механизма для учета этого фактора не существует, то будет сложно влиять на назначения на работу.
Компенсации для профессионалов различаются и связаны с загрузкой, ценностью для организации, опытом, прибыльностью проектов и многими другими факторами. И на каждый фактор влияют решения, принимаемые в процессе использования системы назначения работников на проекты.
Связь между компенсацией и назначениями на работу явно просматривается, например, в организациях, привязывающих компенсацию усилий конкретного работника к его занятости и уровню ставок, по которым он работает. Она может быть явно не выражена, когда на уровень компенсации влияют субъективные детерминанты оценки производительности. В любом случае система компенсации должна быть разработана с учетом особенностей системы назначения на проекты или наоборот. Это взаимосвязанные вещи.
Модель назначений на проекты влияет на возможность повышения в должности конкретного работника, исходя из опыта, полученного в результате этих назначений, а также опыта работы с различными партнерами и дальнейшей производительности. Это двусторонняя взаимосвязь. Если фактор повышения по службе замыкается на достижении каких-либо стандартов (таких как, например, демонстрация компетентности в различных областях), то система назначений на работу должна позволять и поощрять приобретение соответствующего опыта.
Кто должен отвечать за распределение работы?
Чтобы понять проблемы, присущие процессу разработки системы распределения, давайте представим, что организация решила назначить на эту должность этакого «царя», на которого взваливается вся ответственность за принятие решений. Какого рода информация должна быть собрана для принятия решений?
Во-первых, человек, принимающий решение, захотел бы получить информацию о каждом проекте, т. е. список предстоящих задач и список требуемых для выполнения этих задач навыков. Здесь должно быть отражено начало выполнения каждого этапа проекта и, следовательно, временные рамки и возможности лавирования. Далее, планировщику понадобилось бы знать уровень навыков и наличие сотрудников. Наш начальник, принимающий решение, может сильно захотеть, чтобы работа была выполнена на подобающем уровне. При этом он принимает во внимание не только тех, кто мог бы взяться за выполнение этой работы, но и стоимость времени работы каждого их них в связи с возможной производительностью каждого сотрудника.
К сожалению, нашему начальнику придется собрать, отсортировать и принять во внимание большое количество факторов. Каковы профессиональные амбиции сотрудника, которого планируется назначить на проект? Если они не понятны, планировщик должен посмотреть на предыдущие назначения этого работника: в каких отраслях он работал, какие задания выполнял, какую роль он играл и какие обязанности принимал на себя в процессе совместной групповой работы, а также в каких географических регионах ему пришлось работать, с какими партнерами он работал.
Помимо объективных амбиций в области профессионального развития сотрудников (как определено контрольным комитетом или начальником), индивидуальные предпочтения сотрудников могут приниматься или не приниматься в расчет с одинаковой степенью вероятности. Были ли у сотрудника особые, личные причины для работы в конкретной отрасли? Хочет ли он или она работать в этом месяце далеко от дома? Будет ли согласованно работать эти сотрудник и менеджер или партнер? Эти рассуждения могут и не приниматься в расчет при принятии решений о назначениях на проекты, но если это имеет значение при принятии окончательного решения, то всю эту информацию нужно собрать и передать планировщику.
Каковы предпочтения менеджеров и партнеров? Предпочитают ли они одного профессионала другому? Наконец, наш планировщик захочет знать, существуют ли предпочтения клиента по отношению к тому или иному сотруднику (например, при выполнении одного и того же проекта для клиента) или к целой группе сотрудников. (Этот клиент – «ученик средней школы», не надо предлагать ему Джо. Он умен, но будет «гладить против шерсти», работая с этим клиентом). На принятие решения влияет ценность клиента для профессиональной организации. Если проект или клиент важен, то следует отдавать приоритет лучшим людям организации. Отсутствие оценки может привести к ненужным компромиссам в обслуживании клиентов и плохой реакции клиента.
Мы уже создали для нашего гениального планировщика проблему определенной сложности (см. Иллюстрацию 16-2). Это обширный банк данных, фактов, суждений и их понимания, касающихся сотрудников и проектов. В попытке приведения в соответствие множества сотрудников множеству проектов, планировщик должен добиться «оптимального» прохождения графика, который состоит из функции от четырех переменных: прибыльность, удовлетворение клиента, моральный уровень сотрудников и профессиональное развитие.
Иллюстрация 16-2. Структура системы назначения на проекты.
Система распределения работников на проект, помимо всего прочего, является средством сбора и обработки большого количества информации для стратегического (не административного) выбора, базирующемся на смеси этих фактов, суждений и предположений. Наш планировщик нуждается в процедурах, позволяющих удостовериться в оценке четыре переменных, и, во-вторых, в источнике точной, достоверной информации о реальных навыках, требуемых на проекте, реальных возможностях и реальных нуждах профессионального развития сотрудников. Система планирования состоит не только из процесса принятия решений как такового, но и из различных организационных механизмов, используемых для передачи информации планировщику и обратно.
