Не могу обойти стороной такой сложившийся стереотип, что, мол, при определении размера вознаграждения членов советов директоров необходимо учитывать посещаемость заседаний совета и его комитетов. Меня постоянно удивляет, с какой скрупулезностью этот фактор прописывается в положениях о вознаграждении, а потом так же скрупулезно учитывается. Это касается порой даже посещения заочных заседаний. Когда я обсуждаю это с коллегами, то привожу в шутку такой аргумент: в компаниях есть сотрудники, эффект от которых прямо-таки категорически связан с посещением ими своего рабочего места в офисе, например уборщица, операционистка в банке, продавщица в магазине, сварщик и т. д. Если попытаться обобщить, то это те сотрудники, которые обязаны по роду своей деятельности вступать в непосредственный контакт с клиентами, сотрудниками или производственным оборудованием. А если вспомнить третью особенность в главе 9, то это те сотрудники компании, значимость которых определяется их компетенциями из категории hard skills. А вот члены совета директоров, на мой взгляд, относятся к тем сотрудникам, эффект от которых не очень сильно определяется их непосредственным присутствием в офисе компании. Они могут свою «значимость» для компании реализовывать и дистанционно. Более того, считаю крайне вредным подход, когда работа члена совета директоров воспринимается и сводится к его участию в заседаниях совета и комитетов (в данном случае через систему вознаграждения их деятельности). Поэтому хочу поделиться своей практикой работы в компаниях в качестве независимого директора вне непосредственно заседаний совета директоров и его комитетов.
• Проведение заседаний совета и комитетов непосредственно в компании и ее региональных подразделениях и дочерних обществах с выделением дополнительного времени на посещение предприятий компании, общение с их топ-менеджментом. Как считают ранее уже цитировавшиеся Р. Парсонс и М. Файген в их очень содержательной статье с символическим названием «Мирная революция в совете директоров», «сильные советы не замыкаются в залах заседаний, а едут “на объекты”… проводят заседания прямо на производстве»{77}. Из своей личной практики хочу привести такой пример: когда я возглавил комитет по аудиту в одной крупной публичной госкомпании, то выяснилось, что все его предыдущие заседания в течение трех лет проходили исключительно в офисе миноритарных акционеров, его возглавлявших. В другой, уже частной компании только через проведение выездного заседания комитета удалось «вытянуть» в сибирскую дочернюю компанию руководителя аудиторской практики из Big 4.
• Участие в стратегических сессиях менеджмента, заседаниях правлений, позволяющее глубже вникнуть в механизмы, в том числе неформальные, управления компаниями.
• Рассылка собственникам и топ-менеджменту публикаций из деловых управленческих изданий, которые, на мой взгляд, могут быть им полезны в их практической деятельности, с моими комментариями по тексту (считаю, что с моими комментариями – это уже не тот оригинальный, а адаптированный текст). Нужно понимать, что у менеджмента объективно крайне мало остается времени на поиск для чтения так ему необходимой управленческой литературы, особенно при огромном ее количестве. Поэтому часть своих задач как независимого директора и вижу в такой, можно сказать просветительской деятельности. В одной из компаний, по словам ее генерального директора, даже создали «библиотеку Вербицкого» из таких публикаций.
• Рекомендации собственникам и топ-менеджменту конкретных деловых книг.
• Отдельные встречи с аудиторами вне компаний, как правило, в офисах аудиторов либо независимых директоров.
• Совместные с топ-менеджментом публикации в деловых изданиях.
• Рекомендации собственникам и топ-менеджменту принять участие или выступить с докладами на конкретных конференциях.
• Включение в свои выступления/доклады на конференциях кейсов компаний.
• Встречи с собственниками и топ-менеджментом компаний вне заседаний совета директоров, как правило, после заседаний, с обсуждением их итогов и планов своей дальнейшей, уже самостоятельной работы вне «стен советов».
• Периодические, а иногда и перерастающие в регулярные неформальные встречи с собственниками «вне стен компаний» для обсуждения происходящих в компаниях процессов по проведению изменений в их системах управления в связи с появлением советов директоров и элементов систем корпоративного управления. Проводятся по инициативе собственника или самого независимого директора. Неформальность таких встреч позволяет убрать официозность и сделать их похожими на упомянутое выше обсуждение, а не общение.
И, конечно, все это касается в первую очередь (но не ограничивается ею) тематики корпоративного управления, так как в компаниях, находящихся в переходных стадиях внедрения стандартов корпоративного управления (а это подавляющее большинство российских компаний), крайне слабым звеном является не столько знание теории о корпоративном управлении, сколько практика работы инструментов и институтов корпоративного управления в компаниях. Также неочевидно у собственников и менеджмента компаний воспринимается корреляция между деятельностью советов директоров и входящих в них независимых директоров с реальными результатами деятельности компании.
В определенной степени это функция референта, в самом хорошем смысле слова, со стороны независимого директора для собственников и топ-менеджмента, так как они реально сильно заняты оперативной работой и времени на повышение столь нужной «стратегичности» остается крайне мало (см. восьмую особенность работы советов директоров в главе 9). И по личному опыту объем и интенсивность этих коммуникаций вне заседаний ничуть не меньше, чем при подготовке и участии в заседаниях советов директоров и комитетов.
Да, чуть не забыл сказать, что я абсолютно против «прогульщиков, лодырей и тунеядцев» (выражаясь словами милиционера из известного советского фильма «Приключения Шурика») – если приглашенный независимый директор плохо работает, то акционеры просто не изберут его на следующий срок и он испортит самое ценное – свою репутацию. А вот высчитывать его посещаемость – это, пожалуй, лишнее.
Вспоминается мне разговор о вознаграждении на одном из заседаний экспертно-консультационного совета при Росимуществе с одним уже бывшим чиновником. Я выразил недоумение, что государство, приглашая независимых директоров, не очень беспокоится оплатой их труда, что известно довольно много случаев, когда они по итогам года не получают вознаграждения вообще, и привел даже подобный мой личный казус в одной довольно крупной госкомпании. На что бывший чиновник сказал: мол, я ведь знал, куда шел, компания известная, с сильным брендом, но работает без прибыли, вот и нечего возмущаться отсутствием там вознаграждения. Мне пришлось прокомментировать его слова в том ключе, что, конечно, я знаю, что компания работает без прибыли уже много лет, и что мне абсолютно известно и понятно, что мотивация – штука сложная и определяется не только финансовой частью. Лично у меня есть три критерия, по которым я выбираю себе область деятельности (проект, работу, компанию для работы независимым директором в ее совете): это (в порядке убывания важности) что делать, с кем делать, за какие деньги делать. Но считаю, что злоупотреблять этим не стоит, так как, если экономить на оплате труда, это выигрыш в короткую, но проигрыш в долгую. И очень метко об этом пишет Р. Флорида, рассматривая систему мотивации креативного класса (в который входят и высшие управленцы, то есть независимые директора), что «креативным специалистам необходимы интересные, стимулирующие задачи и гибкие условия труда, но при этом велика вероятность, что с низкими зарплатами у них, как и у всех, может быть связано недовольство»{1}. И зачем, скажите мне, приглашать в компанию независимого директора на уровень стратегического управления, чтобы на выходе получить от него недовольство?
