В структуре службы контроллинга выделяют должностное лицо, ответственное за всю деятельность в сфере контроллинга, – главного контроллера. Если в организации отсутствует специально созданная служба контроллинга, то обязанности главного контроллера выполняет руководитель всего предприятия, один или несколько руководителей структурных подразделений. В условиях малого и среднего бизнеса зачастую отсутствуют объективные условия для внедрения системы контроллинга в полном объеме с соблюдением всех принципов его организации. В этих случаях функции главного контроллера возлагаются на топ-менеджеров или ответственных за учетно-финансовую сферу управления. При этом нередко функции контроллинга ограничиваются решением задач координации разных направлений управленческой деятельности. В разных странах сложились различные традиции назначения главного контроллера. Главному контроллеру могут подчиняться такие отделы, как бухгалтерия, отдел планирования и прогнозирования, информационно-вычислительный отдел, отдел статистики и другие экономические службы предприятия.
Существенным условием повышения эффективности контроллинга на предприятиях российского бизнеса является подготовка научно-методических разработок, определяющих типовую модель должностных функций контроллера. Базовый документ такого характера уже существует. Это разработанный и утвержденный в сентябре 2002 г. «Международной группой контроллинга» (International Group of Controlling) вариант миссии контроллера. В этом документе указано, что контроллеры организуют и сопровождают процесс постановки целей, планирования и управления предприятием. Таким образом, контроллер относится к группе должностных лиц, ответственных за достижение целей предприятия. Эту миссию контроллеры исполняют посредством решения следующего комплекса задач:
♦ обеспечение прозрачности информации о производственных результатах, финансовом состоянии, стратегиях предприятия;
♦ координация частных целей и частных планов, составляющих элементы единого стратегического плана компании;
♦ формирование зон ответственности сотрудников, участвующих в принятии решений; тем самым обеспечивается более высокая эффективность реализации стратегических целей;
♦ обеспечение организационно-методической базы для решения задач экономического мониторинга и обеспечения других функций по сбору первичной информации;
♦ поддержка и поощрение инновационных решений по ключевым направлениям менеджмента на предприятии, в том числе стимулирование процессного подхода к управлению (способность «выходить» за пределы конкретной частной функции).
Потребность в осуществлении функций контроллинга в наибольшей степени ощущается на крупных предприятиях, представляющих сложную экономическую систему, нуждающуюся в более совершенных инструментах управления. Специфика функции контроллера состоит в том, что именно он ориентирован на то, чтобы «настроить» систему планирования, контроля, информационного обеспечения на достижение целей предприятия. Крупные предприятия располагают ресурсами, необходимыми для создания служб контроллинга как специализированного структурного подразделения в системе управления организацией. При их формировании важно соблюдать ряд принципов и правил:
♦ следует избегать излишне сложной организационной структуры службы контроллинга;
♦ важно выбрать наиболее приемлемый для данного предприятия тип организации службы контроллинга (централизованная, децентрализованная);
♦ независимо от способа организации службы контроллинга важно обеспечить стимулы к самостоятельности и инициативе в работе контроллеров;
♦ служба контроллинга должна находиться в прямом подчинении у собственника и (или) руководителя предприятия;
♦ службе контроллинга должно быть официально предоставлено право получения всей необходимой для работы экономической информации и комментариев к ней из всех подразделений предприятия и от всех должностных лиц;
♦ службе контроллинга должен быть обеспечен статус самостоятельного, независимого подразделения предприятия.
Наиболее характерными способами организации службы контроллинга являются централизованная и децентрализованная схема ее построения. При централизованной службе контроллинга ее возглавляет главный контроллер, который непосредственно подчинен руководству предприятия. При децентрализованной модели службы контроллинга часть функций службы контроллинга передается другим подразделениям предприятия. В подчинении главного контроллера остаются ключевые функции контроллинга в таких сферах, как маркетинг, логистика, внешнеэкономические связи, ресурсы и др.
Для российского бизнеса создание службы контроллинга является новым направлением в сфере организации управлением предприятием. При всей очевидной перспективности контроллинга его внедрение в практику российских предприятий происходит замедленными темпами, что обусловлено рядом объективных и субъективных причин:
♦ негативно сказывается влияние психологического фактора, проявляющееся в инертности, в нерешительности при овладении новыми методами управления предприятием;
♦ существенную роль играет дефицит высококвалифицированных специалистов в области контроллинга;
♦ зачастую руководители организаций не владеют информацией о преимуществах и содержании контроллинга;
♦ потенциальные возможности контроллинга не могут быть в достаточной мере реализованы в условиях преимущественной ориентации руководства предприятий на краткосрочное планирование деятельности, что связано с нестабильностью общей ситуации в России;
♦ многие предприятия не располагают достаточными материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, необходимыми для организации службы контроллинга;
♦ недостаточна обеспеченность научно-методическими разработками и практическими рекомендациями в области контроллинга, отсутствует типовая модель организации контроллинга на предприятии.
Несмотря на перечисленные трудности и проблемы, существует объективная возможность и необходимость распространения практики контроллинга в сфере управления бизнесом. Основным аргументом в пользу этого может служить тот существенный экономический эффект, который дает служба контроллинга. Определенную роль в освоении методов контроллинга могут сыграть такие факторы, как издание методических разработок для топ-менеджеров по вопросам стратегического и оперативного контроллинга, включение в учебные планы экономических вузов дисциплины «контроллинг», поддержка идеи освоения контроллинга как инструмента управления на уровне государственного регулирования экономических отношений в сфере бизнеса. Важно также определить унифицированный регламент службы контроллинга и разработать типовую модель специалиста-контроллера. По определению зарубежных ведущих специалистов в области контроллинга, контроллер – это специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга, способный к творческой аналитической деятельности. Контроллер, по определению Эльмара Майера, это тот, кто больше других учится, умеет, знает, системно мыслит и действует в гармонии с окружающей средой, ориентируясь на поставленные цели и на будущее, чтобы успешно управлять предприятием.
