Моих сотрудников задевало, что люди, на визитных карточках которых красовалось гордое «яблоко», через месяцы после начала работы не разбирались даже в операционной системе своего ноутбука. Я предлагал Брендану взять несколько человек из моей компании. Это были стопроцентно «люди Apple» – знающие, увлеченные, профессиональные. Я понимал, что они скиснут у меня вдали от Apple. Так их даже не пригласили на интервью. Зачем, ведь столько свободного народу работало в Dell, HP, Nokia, Motorola, да и в других компаниях – конкурентах Apple! Дорога в Apple была закрыта лишь тем, кто знал и любил Apple. Ни один человек из пришедших в Apple Россия никогда не имел дела ни с Apple, ни с ее продуктами. Это, конечно, воспринималось, как пренебрежительный плевок. Я помню, какое недоумение у «эппловской» тусовки в России вызвал тот факт, что первым директором российского офиса назначили выходца из украинской Microsoft. Впрочем, когда через три года новым директором снова стал выходец из Microsoft, никто уже и не удивлялся. Офис посадили в один из самых дорогих бизнес-центров Москвы, каждому купили автомобиль. Это были стандарты Apple. Нам периодически говорили в Европе, что обсуждается повышение закупочных цен для России, уж слишком дорого обходится офис в России. Впрочем, как я и ожидал, большая часть первого состава не удержалась и двух лет – уж очень не вписывались. Следующее поколение было поближе к бренду Apple.
Мне уже невозможно было скрывать от менеджеров, что Apple борется с нами. Они видели это каждый день, чувствовали несправедливость и предвзятость со стороны корпорации. В компании появился дух недовольства и раздражения в адрес Apple, отношение к бренду быстро менялось на негативное. Раздражало, что появились довольно странные люди, имеющие право называть себя Apple, но ничем этого не заслужившие. Они не столько помогают работать, сколько мешают, потому что не понимают ни как этот бизнес устроен, ни вообще что такое бренд Apple. Зато с автомобилями и кофейным аппаратом, по слухам выбранным лично Паскалем Кани для российского офиса, все было в порядке!
Я объявил в «Дихаусе», что нам надо быть прагматиками, мы больше не Apple IMC, политика Apple в России – более не наше дело. Наше дело – закупать товар, привозить, продавать реселлерам, развивать канал. Мы больше ничего не делаем для Apple – мы работаем на себя. Это совпало с началом политики по привлечению новых поставщиков. Компания быстро росла, приходили новые люди, они занимались поставками и продажами другой техники. «Дихаус» стал превращаться в обычного дистрибутора – мускулистого, агрессивного, прагматичного. Дольше всех сопротивлялся «развоплощению» отдел маркетинга. Они продолжали быть маленьким островком под флагом Apple IMC! Этим отлично пользовался офис Apple, перекладывая на них свою работу. Но и это закончилось, отдел маркетинга сменился, его руководитель ушла в re: Store на аналогичную должность, где уже никто не мешал ей любить Apple. Ну а re: Store не испытывал подобных проблем, компания, что называется, «поймала волну» и росла безостановочно. Прочно удерживая от четверти до трети всех продаж Apple в России, re: Store могла совсем иначе разговаривать с Apple.
Пора было ставить точку. И я сосредоточился на уходе из компании.
Вообще-то об уходе я начал задумываться и вести разговоры с другими акционерами еще в 2008 году. Но меня не хотели отпускать. Уйти же я желал потому, что мне все труднее и труднее было находить с ними общий язык. Они хотели быть моим начальством, требовательным и пристрастным. Но я-то не был и не чувствовал себя наемным менеджером, обычным управленцем. Я не просто управлял, а лепил этот бизнес: все в нем было придумано или мной самим, или под моим руководством. Я вырастил компанию и вырос вместе с ней. Я был одним целым с моей компанией и не хотел ее ни с кем делить. Был честен с другими акционерами и соблюдал все правила взаимоотношений. Но мне хотелось быть в этом бизнесе главным, и я не хотел отступать. Поэтому и оставался на позиции: или я сам, или они без меня. Отношения портились. Потом грянул кризис. Все обострилось еще сильнее. В общем, осенью 2010 года мы кое-как пришли к согласию. Мой выход будет плавным, через привлечение инвесторов и размывание долей. Я с головой погрузился в новое для себя дело. В мир инвестбанкиров, фондов прямых инвестиций, консультантов, английского контрактного права. Здесь я прошел еще одну хорошую школу, уже не знаю, какую по счету. Хорошую, потому что это была жесткая история, местами авантюрная, и про нее когда-нибудь можно будет рассказать отдельно.
Скажу лишь, что теперь у меня имеются глубокие и продуманные убеждения о партнерстве: с кем можно, а с кем нельзя делать бизнес, как правильно оформлять отношения, строить их и все такое прочее.
В конце декабря по традиции прошла веселая предновогодняя вечеринка коллектива наших компаний. Год заканчивался удачно, а декабрь был вообще феерическим. 17 декабря я отметил – сам с собой – двадцатилетие с начала работы в «Интермикро». А через неделю выступил перед своими сотрудниками, поздравил их с наступающим Новым годом. Пятнадцать раз я бессменно выступал перед ними, это был шестнадцатый. И – последний.
Мой путь в бизнесе выглядел так: поднялся на этаж, обжился, освоился, разобрался, как там устроена жизнь, стал своим, и затем – на следующий этаж. Я прошел все ступеньки, ни одной не перепрыгнув, старался досконально понять, как все работает изнутри. Для меня всегда важно – смотреть на мир открытыми глазами, быть готовым воспринимать новое и учиться, быть готовым к тяжелой работе, не ныть, говорить себе правду и видеть вещи такими, какие они есть, без сантиментов и ложных иллюзий, не опускать рук и не паниковать в сложных ситуациях. Никогда не переставать размышлять, придумывать, анализировать, окружать себя сильными менеджерами, разделяющими мои взгляды на бизнес, работать на результат и не бросать дела на полдороге.
Обо всем этом и без меня все сказано и написано в многочисленных книгах. Но так получилось, что свой учебник я писал для себя сам, на протяжении многих лет. Что-то на этом пути теряя, но многое и приобретая.
Я построил компанию, стабильную, сильную и, что бывает нечасто, работающую независимо от меня. По-настоящему я строил ее пять лет – с 2005 по 2010 год, проверив прочность ее конструкции и кризисом, и иными испытаниями. Частью этой компании стала re: Store Retail group, за несколько лет «c нуля» выбившаяся в сотню крупнейших российских розничных сетей, с международными отделениями, лучшими показателями эффективности в масштабах розничной индустрии всей страны.
Но добиться этого я смог, потратив предыдущие пятнадцать лет, работая, учась, набираясь опыта – наемным менеджером, владельцем малого бизнеса, антикризисным менеджером, управляющим группой компаний.
