В лице «Игр» компания обзавелась прибыльной продуктовой линейкой и открыла для себя новый, нетронутый рынок. И все же, несмотря на успешное освоение голубого океана, LEGO не забывала, что она в основном бороздила просторы красного океана. Даже в 2009 году большинство ее доходов поступало от таких многолетних бестселлеров, как «Город» и «Звездные войны». Компания постепенно превратилась в третью по величине акулу мировой индустрии игрушек, начало чему было положено в 2004 году. Именно тогда новое руководство, ради вывода фирмы из кризиса, переоткрыло и снова взяло на вооружение свой главный актив – кирпичик, а также систему конструирования, и нашло способы взаимодействия с огромной армией поклонников. А благодаря тесному сотрудничеству с ритейлерами, открытому диалогу с фанатами и дифференцированному подходу к созданию прибыльных продуктовых линеек, компания отобрала кусок рынка у китов индустрии, Mattel и Hasbro, с 2004 по 2011 годы увеличив свою долю рынка более чем втрое.[21]
Датчане также поняли фундаментальный принцип стратегии голубого океана: ни один нетронутый рынок не способен сохранить свою девственность надолго. Чем быстрее растет инновационный продукт, тем скорее он приходит в соответствие со своей первоначальной бизнес-моделью и утрачивает оригинальность. В итоге даже такая непохожая на остальные разработка, как LEGO Games, постепенно становилась, скорее, предметом потребления, чем инновацией. И действительно, в 2011 и 2012 годах рост продаж линейки замедлился – что для индустрии игрушек совсем не редкость, – а потом и вовсе остановился.
Тем не менее предметы потребления тоже могут быть прибыльными. Вскоре после запуска «Игр» концептуальная лаборатория «одолжила» Сефаса Говарда подразделению по разработке продукции и освоению рынков, на долю которого приходится большинство новых разработок. Затем он создал версии «Игр», которые были основаны на успешных темах, таких как «Город», «Гарри Поттер» и «Пираты». Так компания дала понять, что изначально голубой океан теперь будет восприниматься и контролироваться как часть красного. Объединив настольные игры с опытом конструирования LEGO, фирма нашла себе место на еще одном большом и прибыльном рынке.
10
На что способны непохожие друг на друга творческие люди. «Большой взрыв» Ninjago
Люди, представляющие различные дисциплины, постоянно провоцируют и испытывают друг друга. Это намного полезней, чем работать с людьми, которые думают одинаково.
Эрик Легернес, старший креативный директор LEGO
Ее называют «большим взрывом». Речь идет о собственной разработке LEGO – теме, построенной вокруг увлекательного сюжета. Она непременно должна стать хитом продаж в разных странах мира и обеспечить компанию дополнительными источниками дохода, такими как интернет, телевидение и побочные продукты. Такой темой стал Bionicle, удерживавшийся на плаву почти целое десятилетие. «Большой взрыв» – это и большая ставка. Фирма запускает подобного рода линейки раз в два года, и когда это происходит, почти каждое подразделение, от производства и логистики до маркетинга и информационных технологий, прилагает максимум усилий для того, чтобы создать хит. И если «большой взрыв» оказывается большим провалом, как, например, «Вселенная», прибыль компании резко падает.
К 2008 году LEGO сумела привить командам своих разработчиков достаточно дисциплины и научила их не заниматься многими вещами одновременно, благодаря чему они стали регулярно производить шедевры различного масштаба. Когда старший вице-президент Пауль Шу собрал небольшую команду дизайнеров для создания следующего «большого взрыва», он верил в их силы и предоставил лидерам команды, креативному директору Эрику Легернесу и директору по маркетингу Хенрику Ноннеманну, достаточно свободы действий для того, чтобы придумать тему и задать для нее финансовые ориентиры. Проектное задание Шу звучало кратко и емко: «Вдвое больше веселья, вдвое больше покупателей». Так Шу выразил амбициозную цель команды, которая заключалась в удвоении продаж по сравнению с предыдущим «большим взрывом» – серии наборов под названием «Атлантида», которая была посвящена подводным приключениям.
Несколько месяцев спустя, перебирая десятки идей и тестируя их с детьми, Легернес и Ноннеманн предложили Шу свою новую концепцию. Они придумали тему с участием ниндзя, изобилующую такими привлекательными для детей предметами, как сражения сегунов, оружие Кружитцу и армии злых скелетов. Они назвали тему Ninjago («Ниндзяго») и поставили цель, от которой захватывало дух: линейка будет обеспечивать 10 процентов от общего дохода фирмы. Ни одна другая тема, разработанная самой LEGO, даже Bіonicle, не добиралась до этой отметки. Как позднее выразился Ноннеманн, «о таком развитии событий можно было только мечтать». Но они определили так много потенциальных источников дохода, что верили в реальность своей мечты.
Во время фокус-тестирования в Нью-Джерси в конце апреля 2009 года команда набросала полный список дополнительных продуктов для Ninjago. Кроме самой линейки, которая в первый год должна включать семнадцать наборов, компания планировала запуск настольной игры Ninjago для LEGO Games, хотела создать тематический мир Ninjago в рамках «Вселенной», заключить партнерское соглашение с Cartoon Network для выпуска мультипликационного сериала (который дебютировал в январе 2011 года) и вместе с TT Games создать компьютерную игру (которая вышла на рынок в апреле 2011 года). За ними должны были последовать приложения для iPad и iPhone, а также серия комиксов.
Коул, один из ниндзя, сражается с Бонзаи на бойцовской арене
Когда Ninjago: Masters of Spinjitzu («Ниндзяго: Мастера Кружитцу») была запущена в январе 2011 года, она поставила новые финансовые и инновационные рекорды. Группа сообщила о 20-процентном росте продаж в первом квартале 2011 года, в основном из-за фантастической популярности линейки Ninjago, которая стала самой продаваемой темой по итогам отдельно взятого года за всю историю компании. В результате команда разработчиков Ninjago изменила представление об успехе, которого традиционно придерживались датчане.
Что самое важное, Ninjago перевернула нисходящий подход LEGO к управлению инновациями с ног на голову. Во время борьбы за выживание в 2004 году, руководители, такие как Мадс Ниппер, наметили направление развития компании (возвращение к кирпичику), обозначили ее основных клиентов (мальчики в возрасте от пяти до девяти лет), зафиксировали норму прибыли (13,5 процентов) и даже определили внешний вид новых наборов. В конце концов, именно Ниппер на собрании в городской мэрии использовал пожарную машину Хенрика Андерсена, чтобы задать курс на классический и, в то же время, современный вид «городского» набора. В то время корпорация имела четкую иерархическую организацию. На вершине пирамиды находились «большие боссы», делающие ставку на авторитарный стиль руководства. По словам Кнудсторпа, для той эпохи были характерны «борьба с инакомыслием и доминирование черно-белого мышления».
Всего четыре года спустя, LEGO стала куда менее централизованной. Ноннеманн и Легернес, не будучи членами высшего руководства, определили проектное задание для команды Ninjago, работали над концепцией самой игрушки и ее дополнительных продуктов, составили бизнес-план и даже свой собственный оптимистичный план продаж. Надо отметить, что Шу, Ниппер и другие начальники одобрили задание и следили за тем, чтобы команда выполняла взятые на себя обязательства. Но коллектив разработчиков имел много свободы для действий и принятия важных решений, так что он сам прокладывал себе путь.
Что изменилось за эти четыре коротких года? Кнудсторп и его команда успешно справлялись с решением проблем, которые часто затрудняют внедрение инноваций. Они четко обозначили, какие результаты хотят видеть, а затем дали сотрудникам полную свободу для инноваций «внутри кирпичика». Они достигли звезд благодаря таким абсолютным новинкам, как Mindstorms NXT и LEGO Games, несмотря на то, что основной акцент делался на меньшие инновации, которые лишь освежали традиционные линейки – «Город» и «Звездные войны», – приносящие стабильный доход. Руководство прекрасно понимало, что, прежде чем трансформировать бренд, нужно сначала восстановить бизнес.
Но самое главное, они пришли к выводу, что хотя стратегия имеет значение, главным источником конкурентного преимущества являются непохожие друг на друга творческие люди. В конце концов, стратегии могут быть скопированы, а люди нет. Начиная с эпохи Пауля Плаугманна, одно из самых значительных изменений внутри Группы состояло в формировании особой культуры. В ней люди, занимающиеся производством и продвижением игрушек LEGO, могут проявить всю свою страсть и творческие способности.
