Евгений даже несколько растерялся от положительной реакции участников, но закончил семинар на положительной ноте, пообещав продолжить традицию в следующий раз в одном из СП.
Вопросы
1. Оправданы ли были опасения Евгения? На чем они основывались?
2. В чем причины успеха семинара? Какими методами можно оценить его эффективность?
3. Предложите программу семинаров на один год. С чего следует начать второй семинар? Какова должна быть роль Евгения в организации и проведении семинаров? Какова должна быть роль генеральных директоров, консультанта?
4. По каким критериям следует выбирать СП для проведения следующего семинара?
2. Павел Георгиевич Нечипоренко руководит обувной фабрикой «Стрела» в течение 15 лет. Через два года он собирается выйти на пенсию и полностью посвятить себя любимому делу — выращиванию гладиолусов. Как опытный руководитель, он понимает, что должен заблаговременно подобрать и подготовить себе преемника. Это тем более важно, что «Стрела» переживает не лучшие времена — объемы производства падают, так как продукция фабрики не выдерживает конкуренции с импортной обувью, работники не получают заработную плату в течение трех месяцев, устаревшее оборудование требует замены. Павел Георгиевич рассматривает три возможные кандидатуры. на свою должность — Александра Плута, Ирины Семеновой и Игоря Северского, но не может сделать свой выбор (см. таблицу).
Вопросы
1. Кого бы Вы посоветовали Павлу Георгиевичу в качестве преемника? Почему?
2. Составьте индивидуальные планы развития для каждого из кандидатов.
ЛитератураBolt, James Executive Development. Ballinger Publishing, Cambridge, Mass., 1989. Bratkovich, Jerrold, Steele, Bernadet and Rolluis, Thomas Develop New Career Management Strategies. Personnel Journal, September 1990, p.p. 98 — 108.
Collins, James, and Porras, Jerry Built to Last — Successful Habits of Visionary Companies. Harper Collins Publishers, N. Y., 1994.
Drucker, Peter How to Make People Decisions. Harvard Business Review, July-August 1985, P.P. 22 — 26.
Erdman, Andrew How to Make Workers Better. Fortune, October 22, 1990, p.p. 75 — 77.
Feldman, Daniel Managing Careers in Organizations. Scott, Foresma, Glen-view, III., 1988.
Greenhaus, Jeffrey Career Management. Dry den Press, Hinsdale, III., 1987.
Hall, Douglas Career Development in Organizations. Jossey-Bass, San-Francisco, 1986.
Kotter, John, Heskett, James Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992.
Kram, Kathy Mentoring at Work. Scott, Fores-man, Glenview, III., 1984.
Leavitt, Harold Corporate Pathfinders. Dow Jones-Irwin, Homewood, III., 1986.
London, Maniiel Developing Managers Jossey-Bass, San-Francisco, 1985.
London, Manuel, and Strumpf, Stephen Managing Careers. Addison-Wes-ley. Reading, Mass. 1982.
Lombardo, Michael, and Eichinger, Robert Eighty-Eight Assignments for Development in Place: Enhancing Developmental Challenge of Existing Jobs.
The Center for Creative Leadership, Greensboro, N.C., 1989.
Senge, Peter The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday, New York, 1990.
Tichy, Noel, and Devanna, Mary Anne The Transformational Leader. Wiley, New York, 1986.
Stayer, R. «How I Learned to Let My Workers Lead». Harvard Business Review, Vol. 68, 1990, № 6, pp. 65–72.
Walker, James Human Resource Strategy. McGraw-Hill, New-York, 1992.
Глава 7. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Выполняется только то, что измеряется и оценивается.
Американская поговорка
Цели главы
• раскрыть роль процесса оценки персонала в управлении человеческими ресурсами
• охарактеризовать традиционный процесс аттестации персонала
• представить новые подходы к оценке персонала
Ключевые слова
Оценка персонала
Аттестация
Управление посредством установки целей
360° аттестация
Центр оценки потенциала
7.1. Цели системы оценки персонала в организации
Организации существуют для достижения специфических целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т. е. насколько эффективно используются ее ресурсы. Прибыль до уплаты налогов американской компании «Проктор энд Гэймбл» увеличивалась на 2,32 % в год в период с 1928 по 1988 год, в то время как подобный показатель компании «Колгейт» — основного конкурента «Проктор энд Гэймбл», возрастал в среднем на 1,15 %. Это сравнение говорит о том, что «Проктор энд Гэймбл» более эффективно использовала имеющиеся в ее распоряжении ресурсы и успешнее реализовывала одну из своих главных целей — получение прибыли на вложенный капитал.
Прибыль является одним из показателей, позволяющих оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности. Сообщение специалисту по продажам факта, что он добился хороших результатов по числу проданных автомобилей (110 % от среднего в подразделении), но полученная им средняя продажная цена была существенно ниже средней по подразделению (85 %), заставляет его обратить внимание на качественный аспект продаж — величину продажной цены;
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. В ходе аттестации директор по производству низко оценил коммуникационные навыки начальника отдела комплектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основании результатов аттестации отдел человеческих ресурсов посоветовал начальнику отдела комплектации обратить особое внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс «Эффективная коммуникация»;
