Для стимулирования верного поведения сотрудников в период внедрения перемен руководителю полезно будет определить ключевые показатели, которые сделают деятельность вовлеченных работников заметной. Выбирайте такие показатели, которые позволят вам объективно оценивать работу сотрудников по внедрению изменений.
Руководство высокого уровня прекрасно представляет себе будущее компании, ориентируясь на известную им стратегическую информацию. Проблема в том, что большинство сотрудников воспринимают мир вокруг себя с другой позиции. Их горизонт планирования, обусловленный кругом выполняемых задач, куда менее широк, чем у руководства.
Поэтому очень важно четко обозначить для сотрудников измеримые ключевые показатели. Они помогут и конкретному исполнителю, и конкретному руководителю увидеть динамику перемен, увидеть перемены в действии. С этими ключевыми показателями стоит синхронизировать и систему материального стимулирования.
После того как вы сформируете образ желаемого результата и желаемого поведения и определите показатели, которые позволят проконтролировать действия сотрудников и простимулировать их, следует решить, как донести информацию об этом до вашей целевой аудитории.
Для достижения наилучшего эффекта необходимо тестировать и контролировать образ желаемого поведения. Соберите хотя бы небольшую фокус-группу и спросите работников, понимают ли они, что от них требуется. Помните, что персоналу нужно дать информацию о том, по каким конкретным показателям будет оцениваться успех внедряемых изменений. Пообщайтесь с руководством и с ответственными за перемены, чтобы максимально четко уяснить, что это за показатели, если их формулировали не вы сами.
При донесении образа желаемого результата до сотрудников очень важно, чтобы этот образ был максимально четким и ясным. Это достаточно очевидно, но зачастую этому не придается должного значения. Тем не менее, по данным наших исследований, визуализация образа результата значительно повышает конкретность внедряемых перемен. Демонстрация графиков и других видов визуальной информации во время сообщения об изменениях или через другие каналы коммуникации позволяет добиться наилучшего понимания.
И, наконец, последний совет, касающийся целей проекта изменений. Помните о том, что многие сотрудники, особенно те, кто давно работает в компании, настолько привыкают к целям, которые стояли перед ними в течение длительного времени, что начинают воспринимать их как нечто само собой разумеющееся. Часто они даже не отдают себе отчета в том, что выполняют некую работу определенным образом именно потому, что в какой-то момент была сформулирована соответствующая цель.
Поэтому в ситуации внедрения перемен важно не только формулировать новые цели, но и отменять старые.
Если вы не скажете об этом достаточно четко, сотрудники могут не понять, что прежних целей уже не существует. При этом далеко не все осмелятся спросить об этом.
Отмените старые цели и убедитесь в том, что сотрудники вас поняли.
2. Путь-план достижения желаемого результата
Залогом успешных перемен является подробный и продуманный план проекта изменений. Вне всяких сомнений, ваша компетентность как руководителя позволяет вам составить его с учетом имеющихся ресурсов и сформированной цели.
Поэтому в данном разделе мы не будем учить вас составлять планы, а дадим несколько советов по планированию перемен. Эти советы помогут вам обратить внимание на те аспекты плана, которые становятся наиболее важными в ситуации внедрения изменений, и избежать часто допускаемых ошибок, ведущих к провалу проекта.
При планировании проекта перемен полезно учитывать время, которое вы затратите на первоначальном этапе. Еще до начала разработки плана часть времени уйдет на работу с информацией, которая является одним из ключевых факторов управления проектом изменений.
На предварительном этапе подготовки собирается необходимый минимум информации о проекте, который используется для разработки и осуществления плана задач проекта перемен. В ходе самого проекта происходит постоянное дополнение уже имеющихся данных новой информацией.
В плане перемен должны быть учтены мероприятия, посвященные сбору и обработке информации по проекту. Это могут быть встречи с экспертами или поездки на предприятия, где данный проект изменений уже успешно внедрен, встречи с руководством или диагностика состояния компании на текущий момент. Каждое из этих мероприятий потребует от вас затрат времени и ресурсов, которые следует учесть в плане.
На каждом этапе внедрения изменений в ваше распоряжение будет поступать все большее количество разнообразной информации. Для своих сотрудников вы будете выступать в роли эксперта, поэтому постарайтесь узнать как можно больше о том, как будет происходить процесс внедрения изменений. Не бойтесь задавать «неудобные» вопросы руководству, потому что потом их будут задавать вам. Отсутствие информации по волнующим темам может снизить уровень конкретности как у вас, так и у ваших сотрудников, что, в свою очередь, способно стать почвой для роста сопротивления.
В процессе внедрения изменений вам может помочь разделение плана перемен на три части. Первая – технический план, в котором вы учтете все технические моменты, связанные с ресурсами. Вторая – коммуникационный план, в котором будут мероприятия, связанные с людьми. Например, запуск информирующих сообщений для сотрудников или встреча проектной команды с руководителем другого подразделения. И, наконец, третья часть – план поддержки изменений, в который войдут мероприятия, связанные с системой мониторинга и контроля, системой стимулов и санкций, организацией работы проектной команды и системными изменениями в компании.
В целом план проекта перемен можно разделить на четыре этапа:
1) подготовка и диагностика;
2) запуск;
3) внедрение;
4) итоги и оценка.
Что же происходит на каждом из этих этапов?
На этапе подготовки и диагностики осуществляется ознакомление с имеющейся информацией по проекту, о чем мы говорили выше, диагностика текущего состояния компании, формирование целей проекта и его контуров с проектной командой.
На этапе запуска проекта очень важно доработать, конкретизировать и протестировать образ желаемого результата, поведение сотрудников и показатели, необходимые для контроля за прогрессом проекта перемен.
