Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

Как это изменит вашу работу

• Остерегайтесь ловушки чистой риторики. В наши дни заявления о том, что компания предоставляет «сотрудникам равные возможности» или выступает «против дискриминации всех видов», – необходимое условие бизнеса, но по-настоящему продемонстрировать эти принципы можно, лишь выйдя за рамки риторики. На практике риторика может стать опасной маской для дискриминационных и субъективных действий.

• Повышайте прозрачность. Формулируйте и открыто публикуйте в рамках своей компании критерии, на которые вы опираетесь при принятии кадровых решений, таких как наем на работу, продвижение по службе и премирование.

• Ориентируйтесь на объективные оценки производительности. Постарайтесь свести к минимуму вероятность субъективных оценок. Именно об этом говорит эксперимент ServiceOne: дайте людям возможность определять размер премии – и они могут сделать это с предвзятостью. Если бы существовала четкая взаимосвязь между оценкой эффективности работы (по количественным и качественным критериям) и величиной премии, то вероятность предвзятости была бы значительно меньше.

«Что вы имеете в виду, когда говорите, что ваша компания “меритократическая”?»

«Опасайтесь непреднамеренных последствий – мы говорим о своей объективности, но это вовсе не значит, что мы действительно объективны».

«Давайте попробуем уменьшить риск возникновения предвзятости в оценках наших сотрудников».

“The paradox of meritocracy in organizations”, Emilio J. Castilla and Stephen Bernard, Administrative Science Quarterly, Vol. 55, No. 4, 2010.

“Moral credentials and the expression of prejudice”, B. Monin and D.T. Miller, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 81, No. 1, 2001.

“‘I think it, therefore it’s true’: Effects of self-perceived objectivity on hiring discrimination”, Eric Luis Uhlmann and Geoffrey L. Cohen, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 104, 2007.

В самых эффективных компаниях существует баланс власти между генеральным директором и советом директоров.

Существует множество романтических представлений о героических бизнес-лидерах, которые, преодолевая все невзгоды и сомнения, привели свои компании к величию. Такими лидерами часто считают Джека Уэлча из General Electric, Стива Джобса из Apple и Билла Гейтса из Microsoft. Но так ли важно, чтобы компанией руководил властный генеральный директор?

Исследователи из двух канадских университетов решили оценить влияние генерального директора и совета директоров, наделенных сильной или слабой властью, на эффективность работы компании. С этой целью были проанализированы результаты деятельности 51 крупной компьютерной компании, представленной на бирже ценных бумаг в США в 1997–2003 гг. Эффективность предприятия определялась по трем показателям: рентабельность активов, инвестиций и продаж. Власть генерального директора оценивалась по пяти критериям: его положение среди других руководителей высшего звена; заработная плата; общее число званий; доля акций компании, принадлежащих ему самому и его семье; был ли он основателем компании или каким-то образом связан с основателем. Власть совета директоров определялась на основе трех показателей: был ли генеральный директор одновременно и председателем совета; количество сторонних членов совета; количество акций, принадлежащих сторонним членам совета. Используя такой подход, исследователи сделали ряд удивительных открытий:

• Сильные генеральные директора чаще, чем слабые, приводят компанию к «стратегическому отклонению» по сравнению с другими компаниями этого же сектора экономики. Иначе говоря, маркетинговые и инвестиционные стратегии такой компании существенным образом отличаются от стратегий конкурентов. Примечательно, что подобные различия порождают крайности – компанию ждет либо оглушительный успех, либо грандиозный провал.

• Потенциально вредное воздействие властного генерального директора может быть компенсировано сильным советом директоров, который способен приструнить его и уменьшить тем самым стратегическое отклонение. Однако это не срабатывает в случае со слабым советом директоров, члены которого не способны эффективно повлиять на способность генерального директора создавать стратегическое отклонение.

• Интересно, что у самых эффективных компаний слаб не только генеральный директор, но и совет директоров. Вполне вероятно, что в этом случае свой вклад в принятие хороших решений вносят другие члены команды управленцев.

• Баланс власти. После краха Enron управление компаниями становится как никогда важным. Понимание взаимозависимости между властью совета директоров и генерального директора обеспечивает жизненно важные представления о структуре компании и управлении ее деятельностью. Исследования, проведенные Даном и его коллегами, подчеркивают потребность в сильном совете директоров – совете, члены которого не боятся противостоять генеральному директору и предлагать альтернативу его решениям. Сильный генеральный директор может повести компанию по пути процветания, но если его власть не будет контролироваться, то итогом станет крах.

Советы директоров должны регулярно оценивать свою эффективность. Если большинство предложений генерального директора утверждается механически, без обсуждений и споров; если в состав совета входят люди с недостаточным опытом работы в отрасли; если генеральный директор по совместительству еще и председатель совета директоров – значит совет директоров обладает слабой властью. Ограничение власти генерального директора – это не вопрос борьбы самолюбий; речь идет о необходимости сделать так, чтобы управление принесло максимальную пользу компании и ее акционерам.

«Не слишком ли много полномочий у генерального директора? Как мы можем разумным образом изменить эту ситуацию?»

«Генеральные директора, относящиеся к категории сильных личностей, идеальны для репутации бренда, но это не значит, что они подходят для реализации долгосрочной стратегии компании».

«Мы редко слышим от этой компании о дилеммах генерального директора или совета директоров, однако они и в прошлом прекрасно работали. Вероятно, они выработали очень согласованный и эффективный подход к принятию решений на уровне команды управленцев».