Не только организации, не только люди, но и управленческие системы могут быть соотнесены со шкалами модели 4F. Безусловно, часть управленческих систем универсальна и может гармонично работать в организации любого типа: например, составление бюджета на год является абсолютно универсальным и полезным управленческим инструментом для любых организаций.
Однако многие системы (или их конкретные настройки) будут эффективны лишь в организациях определенного 4F-типа.
Многие управленческие системы (или их конкретные настройки) эффективны лишь в организациях определенного 4F-типа.
Рассмотрим ряд примеров.
Эти примеры отнюдь не являются исчерпывающими – они призваны лишь проиллюстрировать идею взаимосвязи управленческой системы и типа организации. В настоящий момент в «ЭКОПСИ» ведется проект по систематизации всех управленческих технологий с точки зрения 4F-модели.
Взаимодействие организации, системы и менеджера разных типовДавайте еще раз зададим вопрос: так как же соотносятся между собой тип организации, управленческий стиль руководителя и тип системы?
Компании следует внедрять только те управленческие системы, которые полезны организации ее 4F-типа.
Компании следует нанимать только того менеджера, который может принести пользу организации данного 4F-типа.
Можно сделать три важнейших утверждения:
1. Компании следует внедрять не все хорошие управленческие системы, а только те, которые полезны организации с данным 4F-типом.
2. Следует брать не любого сильного менеджера, а только того, который может принести пользу организации данного 4F-типа.
А что такое эта самая польза?
3. Польза человека и польза управленческой системы определяются одним из двух факторов:
А. Система/менеджер соответствуют типу организации и потому способны повысить ее эффективность.
4. Б. Система/менеджер «сдвигают» организацию в нужную ее руководству сторону.
Польза человека и польза управленческой системы определяются одним из двух факторов:
1. Система/менеджер соответствуют 4F-типу организации и потому способны повысить ее эффективность.
2. Система/менеджер «сдвигают» организацию в нужную руководству сторону.
Представьте себя владельцем СРДИ-компании (стратегическая регламентированная директивная исполнительская). Как-то так случилось, что у вас еще нет должностных инструкций. Безусловно, вам стоит их разработать – они очень хорошо соответствуют вашему типу и помогут вам быть еще более эффективной СРДИ-компанией.
Однако если у вас СПДДо-компания (стратегическая персонализированная директивная достиженческая), то должностные инструкции вам будут только мешать: вы же ставите цели перед человеком, а не перед должностью – зачем вам формализовать должность? Кроме того, вы требуете от всех результата, а должностные инструкции сместят акцент в сторону процесса.
Что же все-таки будет, если вы, являясь СПДДо-компанией, поддадитесь влиянию какого-нибудь «правильного менеджера» («У вас есть должностные инструкции? Как «нет»?! Так как же вы живете?!») и разработаете должностные инструкции? Возможны две версии развития событий.
Версия 1 – наиболее вероятная. Никто особо не озаботится внедрением должностных инструкций – о них очень легко и непринужденно забудут непосредственно после того, как утвердят. Более того, скорее всего, их даже никто не прочтет – ведь они противоречат базовой идеологии вашей компании.
Версия 2 – редкая. Кто-то из первых лиц решит во что бы то ни стало внедрить эти инструкции – продемонстрирует навыки лидерства, начнет проверять знание и выполнение инструкций, штрафовать за их невыполнение, оценивать по инструкции и т. д. Тут уже вопрос – кто кого. Если победит первое лицо, организация, внедрив несвойственный своему типу управленческий инструмент, изменится и начнет вырабатывать в себе качества, относящиеся к регламентированности и исполнительности. Другой вариант: победит организация и ее корпоративная культура, и инициатор вместе со своей инициативой будет либо вытолкнут, либо изолирован.
Таким образом, вполне возможна ситуация, когда и в СПДДо-организации (стратегической персонализированной директивной достиженческой) есть смысл внедрять должностные инструкции. Это случается тогда, когда у вас есть задача изменить тип компании. Например, вы решили, что не хотите больше быть персонализированной компанией: компания выросла, и в ней слишком много субъективизма.
Столь глубокое изменение компании требует соответствующих управленческих систем и преданных им менеджеров-лидеров, которые заставят эти системы заработать. Нужно быть готовым к тому, что продавливание несвойственных организации управленческих систем окажется делом тяжелым и чреватым конфликтами и потребует очень много личной энергии от спонсора такого проекта.
То же самое верно и относительно несоответствия типа менеджера типу организации. Я неоднократно наблюдал, как блестящий менеджер не приживается в организации только потому, что ее тип не соответствует его управленческому стилю. Приходит СК-менеджер (стратегический консенсусный) в ОД-компанию (оппортунистическую директивную) и начинает биться в истерике: только он стратегический план придумал, только начал вовлекать и обсуждать, как директивное оппортунистическое первое лицо что-то новое скомандовало, приказы его обсуждению не подлежат – и… и… Что остается делать консенсусному стратегу? Сначала мучиться, а потом уходить. Или уходить сразу.
Вы либо берете менеджера своего стиля (стиля вашей организации), либо решаетесь на изменения в организации и готовы к соответствующим последствиям, нанимая менеджера другого типа.
Очень характерна для России последнего десятилетия следующая картина. Яркий ОПДДо-собственник (оппортунистический персонализированный директивный достиженческий) решает наконец-то разделить менеджмент и акционеров и нанимает правильного, воспитанного в лоне западной традиции генерального директора. Допустим, ему повезло – ему попадается человек, отличающийся только по двум буквам: СРДДо. Он, славу богу, тоже директивный и достиженческий, но отличается стратегичностью и регламентированностью. Если бы отличие было более существенным, надежды на его интеграцию в компанию не было бы вовсе, а так – хоть небольшая, но есть. Приходит этот директивный и достиженческий генеральный директор в компанию и начинает устанавливать свои правила игры. Например, он говорит директорам заводов, входящих в холдинг: «Бюджет теперь для нас закон, а вы теперь – производственные единицы и премию получите только по таким-то КПЭ». Очень скоро ОПДДо-собственник получает очередь директоров заводов, которые рассказывают ему, как новый генеральный губит бизнес: негибкий бюджет тормозит рост производства, а от дурацких КПЭ весь народ разбегается. Собственник-то ОПДДо (опортунистический персонализированный директивный достиженческий), больше всего ему хочется немедленно реагировать, причем реагировать директивно, ориентируясь на конкретное положение дел, чтобы не упустить возможность изменить ситуацию. А в правилах он никакой ценности не видит. Да к тому же директоров заводов он знает уже 10 лет, и они его тоже знают и хорошо понимают, на какие кнопки надо давить. Плюс к этому новый генеральный директор – во-первых, не самый симпатичный человек, а во-вторых, бизнесом управляет явно хуже, чем собственник, и к тому же кучу нюансов не учитывает (а ему, в общем-то, и не надо учитывать – он же стратегический и регламентирующий, он ради правил и системности всегда игнорирует нюансы). Как вы думаете: что сделает собственник? Есть ли шанс у директоров заводов победить? Сможет ли организация сохранить свой статус-кво? Шансы по крайней мере равны.
