Ицхак Адизес - Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Если люди одобрили решение, это не значит, что они собираются его внедрять. За внедрение отвечаете вы

Подобно E-менеджеру интегратор часто считает, что, если решение принято, можно считать, что дело сделано.

Это не так. Если люди поддержали ваше решение, это не значит, что они готовы взяться за его внедрение. За внедрение, как и за принятие решения, отвечает руководитель, т. е. вы.

Зная ваши сильные и слабые стороны, люди могут сделать вид, что согласны с вами, либо чтобы не осложнять себе жизнь, либо чтобы ускорить процесс принятия решения, который так любит затягивать I.

Не попадитесь на эту удочку – говоря одно, люди могут думать совсем другое. Чтобы избежать проблем, вы должны лично наблюдать за внедрением каждого серьезного решения, даже если убеждены, что добились консенсуса.

Интегратор подобно предпринимателю не выносит конфликтов. И тот и другой считают, что конфликты подрывают их авторитет. Впрочем, на самом деле все обстоит несколько сложнее: I не возражает против конфликтов, которые не угрожают ему самому. Он будет только рад конфликту, который требует его вмешательства и успешно разрешается с его участием, поскольку это укрепляет его власть. Поэтому вернее сказать, что I не любит конфликты, которые он не способен разрешить. Он противится конфликтам, из-за которых о нем забывают.

Однако конфликты бывают чрезвычайно полезны. Они помогают увидеть целостную картину и оценить проблему со всех сторон. Помните, конфликт – это возможность узнать нечто новое и упрочить свою власть. За ним нет личной неприязни по отношению к вам. Нередко конфликт не связан с различием интересов. Это всего-навсего различие индивидуальных подходов.

Подчиненные Интегратора знают, что тому нужны гармония и согласие. Поэтому они ведут себя осмотрительно и в случае конфликта не всегда рассказывают о нем боссу.

Иными словами, порой вам кажется, что вы пришли к консенсусу, а на самом деле люди, не желая вас огорчать, просто скрывают существующий конфликт. В этом случае конфликт переводится на нелегальное положение. Если вы спрашиваете кого-то: «Как дела?», в ответ неизменно слышится: «Все прекрасно».

То же самое относится к A-руководителю. Никому не хочется его огорчать. В результате внешнее благополучие может оказаться иллюзией. На деле все обстоит иначе.

E и P сосредоточены на функции, а A и I – на форме.

Как это проявляется у Интегратора? Больше всего на свете I дорожит согласием и гармонией. Функция для него вторична. Этот подход может оказаться деструктивным, поскольку нередко консенсус оказывается фикцией. Такой консенсус не выдерживает неизбежной проверки кризисом – мнимое единодушие улетучивается в мгновение ока.

Поэтому тот, кто выступает против какого-либо предложения, часто помогает найти лучшее решение. Возражая, он ставит под сомнение обоснованность решения и стимулирует творческое начало товарищей по команде. Стремление разрешить конфликт полезно, но верно и то, что разумная конфронтация чрезвычайно плодотворна. Не надо подавлять инакомыслящих. Они вносят ценнейший вклад в работу организации.

Полное единомыслие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать. Придерживаясь разных точек зрения и возражая оппоненту, мы оттачиваем собственные аргументы.

Недолговечное единодушие может повлечь долгосрочные издержки. Если вы не любите возражать и не поощряете возражения других, вы не позволяете ставить под сомнение свои или чужие решения. Будьте осторожны. Боязнь критики вредит процессу принятия решений.

Лучшие решения принимают не те, кто старается избежать конфликта. Если двое согласны во всем, без одного из них можно обойтись. Вам нужно то же, что и любому руководителю, – взаимодополняющая команда, которая позволит вам услышать разные точки зрения и разные решения.

В последние годы в образовательной сфере много говорят о самоуважении. Согласно новой теории, чтобы ребенку хотелось учиться, он должен быть доволен собой. Детям твердят об их непревзойденных талантах и ставят хорошие отметки, чтобы повысить их самооценку.

Я убежден, что незаслуженные похвалы портят людей. Вы приводите человека в замешательство. Вы не определяете рамки допустимого – что хорошо, а что плохо, что правильно, а что нет. Если вы постоянно говорите человеку, что он достоин восхищения, хотя он не ударил палец о палец, в конце концов он перестанет отличать хорошее от дурного.

Будьте честны. Любовь должна быть требовательной. Будьте готовы поддержать и похвалить своих подчиненных, но делайте это, лишь если они заслужили похвалу.

Интегратор подобно предпринимателю любит окружать себя теми, кто не спорит, не создает конфликтов и не будоражит людей. E окружает себя клакерами, которые рукоплещут ему, крича «браво!», хотя в глубине души относятся к боссу иначе. I нанимает тех, кто похож на него самого – людей, которые готовы прогнуться, если на них надавить, и считают, что их дело – поддерживать и соглашаться.

Недавно я пытался помочь своему клиенту нанять того, кто способен бросить вызов руководству и неустанно старается усовершенствовать систему. Иными словами, мне был нужен настоящий E. Однако я видел, что президент компании, типичный I, боится брать на работу такого человека. Поощрять конфликты и бурные перемены не в его характере, хотя он прекрасно понимает, что ему нужна взаимодополняющая команда.

Вполне естественно, что людей отталкивают те, кто придерживается диаметрально противоположного стиля. Чтобы преодолеть эту неприязнь, вам придется поработать над собой.

Это чрезвычайно важно, если вы занимаетесь наймом персонала. Да, личные качества претендента важны, вам не нужен тот, кто затевает беспричинные склоки. Но учитывайте и деловые качества будущего сотрудника, поскольку иногда результаты работы оправдывают издержки поведения. Вам нужны подчиненные, которые уравновесят ваше не всегда обоснованное стремление к консенсусу.

Как ни странно, хотя I жаждет мира и согласия, его нерешительность часто вызывает у подчиненных презрение и неприязнь.