Когда организация циклично проходит все эти этапы, ввязываясь то в один кризис, то в другой, очень скоро там развивается культура цинизма. Уровень доверия падает. Процессы коммуникации ухудшаются, в то время как культура поляризуется. Потом администрация вводит в бой новые приемы мотивации, однако от них мало толку, как бы красиво они ни были упакованы и как бы их ни расхваливали эксперты. Цинизм становится неистребимым. Уровень доверия настолько низок, что новые усилия воспринимаются как очередная попытка манипуляции со стороны менеджмента, чтобы добиться своего.
Вопрос, что лучше – укреплять движущие силы или ослаблять сдерживающие силы, сродни вопросу: «Если я еду на машине и вижу, что включен ручной тормоз, что мне делать – опустить тормоз или сильнее надавить на газ?» Сильнее нажимая на педаль газа, вы увеличите скорость, но можете загубить двигатель. Зато, освобождая тормоз, вы добиваетесь того же увеличения скорости, но делаете это более эффективно.
Поэтому я рекомендовал бы основную долю энергии – может быть, две трети – направить на ослабление сдерживающих сил, а оставшуюся треть – на увеличение движущих сил. Однако ситуации бывают разными, и потому мы должны первым делом изучить природу сдерживающих сил и поработать над ними. Многие из сдерживающих сил умелыми действиями можно превратить в движущие силы.
Вовлекая окружающих в решение своих проблем, мы высвобождаем часть естественных движущих сил, которые уже есть в людях. Когда наши внешние движущие силы синхронизированы с внутренними влечениями и мотивами работников, мы создаем команду, синергически решающую любые проблемы.
Глава 22
Системы информации о заинтересованных сторонах
Мне как-то довелось работать с одним крупным банком, из которого постоянно увольнялись менеджеры среднего звена. Администрация никак не могла понять, в чем дело.
Единственным источником информации о персонале были отрывочные сведения, получаемые преимущественно от сотрудников, покидающих компанию. Они были неполными и неадекватными в силу эмоционального аспекта ситуации и ненаучной выборки. Основываясь на этих опросах, управляющие банком предположили, что вся проблема – в вознаграждении. Они модифицировали систему оплаты труда, но это ничего не дало.
Используя свою систему учета трудовых ресурсов, мы собрали надежную информацию и обнаружили, что в действительности проблема была совсем в другом. В банк приглашали предприимчивых и образованных людей, а потом предлагали им пополнить ряды менеджеров среднего звена. В результате их потенциал не использовался, и работа не давала ни вдохновения, ни удовлетворения.
Руководство банка приняло к сведению новую трактовку реальной ситуации и реструктурировало организацию с учетом предпринимательских талантов и систем, поощряющих инициативу. После этого банк перестал терять сотрудников. Эти преобразования высвободили огромное количество энергии и талантов в масштабе всей организации, поскольку людям теперь не мешали развернуться прежние правила, инструкции и процедуры.
Пока информационная система организации, наряду с материальными активами, не принимает во внимание людей, мы управляем нашей организацией в потемках. Конечно, кого-то это вполне устраивает, особенно приверженцев «грибного менеджмента», чью управленческую этику описывают так: «Держите людей подальше от света, не жалейте удобрений, а когда они полностью созреют, собирайте головы и консервируйте их».
Этика принцип-центричного лидера выражена в молитве: «От трусости, боящейся правды, от лени, которая довольствуется полуправдой, от высокомерия, которое считает себя всей правдой, избави нас, Бог Правды».
Организация – это экологическая система, и помочь руководству ориентироваться в происходящем может информационная система, которая охватывает всю окружающую среду. Пока глава компании не поймет, что происходит в его вотчине, все его решения и суждения будут искаженными, неполными или неточными. Люди верят в то, во что хотят верить, а особенно в то, чего они очень хотят.
Поскольку организация представляет собой экологическую систему, ей необходима информационная система, связанная со всеми заинтересованными сторонами. Главной системой информации в большинстве компаний является система финансового учета; однако финансовый учет касается лишь измеримых вещей, а не проблем людей. Но вещи – это программы, а создают их люди.
Финансовый учет – неподходящий инструмент для диагностики человеческих проблем, учета интересов всех сторон и понимания корней и истоков хронических трудностей. Он фокусируется исключительно на острых проблемах и поверхностных эффектах: доходах, расходах и т. д. Руководители, опирающиеся только на финансовые информационные системы, получают абсолютно искаженную картину происходящего.
Мы разработали тонкий диагностический инструмент, помогающий менеджерам собирать и упорядочивать информацию и тем самым лучше разбираться в том, что происходит внутри и вне их организации. Мы называем этот инструмент «система учета людских ресурсов», или «система информации о заинтересованных сторонах». Он помогает следить за состоянием всех заинтересованных сторон, используя опросы персонала или специализированные организационные опросы и следуя собственной интуиции.
Несколько лет назад администрация крупной гостиничной сети столкнулась с рядом серьезных проблем: прибыли снижаются, продуктивность падает, моральный дух хуже некуда. Менеджеры чувствовали подспудную неудовлетворенность персонала, но причину установить не могли. Им недоставало конкретной информации для принятия решений. Они пригласили нас в качестве консультантов, надеясь быстро все уладить.
Однако проведенный в масштабе всей организации опрос показал: корень проблемы в том, что персонал никто не обучал; люди просто не понимали, чего именно от них ожидает руководство. Опрос выявил несколько областей, где, по мнению сотрудников, были необходимы усовершенствования: эффективность системы, лидерство, организационный климат, отношения между подразделениями. Администрация сочла собранные данные настолько ценными, что решила проводить подобные опросы ежегодно.
Другой пример. Генеральный директор одной компании считал себя и свою фирму, ориентированной на людей. Но, проведя аудит, мы обнаружили, что сотрудники не имеют никакого представления ни о том, как достигается карьерный рост, ни о том, что считается лучшим результатом. Для большинства менеджеров разного уровня это послужило поводом активно искать работу в других местах или хотя бы задуматься об этом. Узнав о таких настроениях, генеральный директор сумел исправить ситуацию и не допустить ухода ключевых сотрудников. Этот обзор помог ему выявить «слепую зону».
