На уровне подразделений критически важные вопросы менее масштабны, но от этого не менее значимы для будущего организации. Например, для производства автомобильных комплектующих Honeywell International в план на 2001 год были включены следующие критически важные вопросы.
1. Можем ли мы удерживать затраты на сравнительно низком уровне, чтобы продолжать получать достаточную прибыль в условиях постоянного снижения цен в нашем сегменте? Что нам нужно, чтобы снижение затрат опережало снижение цен?
2. Следует ли руководству рассмотреть вопрос о переносе производства в страну с низкими затратами, например в Китай? Каковы риски такого шага?
3. Какие изменения ожидаются в федеральном законодательстве? Известны ли нам здесь какие-либо негативные перспективы, и если да, то что мы собираемся предпринять, чтобы нейтрализовать их влияние? Принимаем ли мы меры, чтобы наша продукция соответствовала более строгим требованиям к чистоте автомобильных выхлопов, что может вызвать увеличение спроса на нее?
Каким образом предприятие будет получать устойчивый доход?
Любая стратегия должна предельно точно показывать, как предприятие будет делать деньги в ближайшем и отдаленном будущем. Это подразумевает разбор следующих основополагающих факторов, которые для каждого отдельного бизнеса складываются в неповторимый комплекс: размеры прибыли, скорости оборачиваемости активов, рост доходов, доли рынка и конкурентные преимущества. Например, ранее упомянутому менеджеру подразделения, который предложил инвестировать 300 млн в новый продукт, придется представить следующую информацию для ответа на вопрос о том, как его новая стратегия разработки и сбыта этого продукта обеспечит нам приток наличности и достойный показатель прибыли на инвестиции:
• стратегия ценообразования на разных уровнях спроса – захочет ли покупатель платить дополнительные деньги за то, что вы считаете отличительным преимуществом вашего продукта по сравнению с товарами конкурентов;
• затраты и структура затрат сейчас и в будущем;
• необходимые оборотные средства;
• действия, необходимые для роста доходов;
• инвестиции в маркетинг и сбыт продукции;
• непрерывные инвестиции в технологические разработки для подготовки к выпуску нового поколения продукции;
• ответные действия конкурентов.
* * *
Теперь, надеемся, вы уже поняли, что стратегический план должен включать конкретные и четкие идеи. В нем не должно быть засилья цифр. Цифры, конечно, необходимы, но их механическая постатейная экстраполяция на пять лет вперед имеет мало смысла. Вам нужны только те цифры, которые помогают убедиться в жизнеспособности идей стратегического плана.
Предложенные вопросы тоже нельзя применять механически. Важные вопросы будут различаться в разные периоды и в разных условиях. Различаться будут и ответы: что хорошо для одного бизнеса сегодня, может оказаться непригодным для другого бизнеса, и даже для того же самого бизнеса, завтра.
План, разработанный в соответствии с рекомендациями и вопросами, предложенными в этой главе, служит основой для здорового диалога внутри организации, который обеспечивает связь стратегии с управлением персоналом и основной хозяйственной деятельностью. Диалог незаменим в ходе анализа стратегии, о котором пойдет речь в следующей главе.
Глава 8
Как организовать обсуждение и анализ стратегических планов
Возможно, вам пришлось отсидеть немало часов на совещаниях по стратегическому планированию, которые всегда происходят по одной и той же схеме. Участники собираются. Плановики достают подготовленный ими огромный фолиант и постранично излагают его содержание, с объяснениями и графиками, не оставляя времени для обсуждения. Конечно, генеральный директор все-таки задаст несколько вопросов. Часто они будут заранее согласованы с плановиками, чтобы дать ему возможность продемонстрировать, как точно он сумел схватить суть дела (а может быть, и «утереть нос» кому-то из сотрудников). Присутствующие прилагают массу усилий, чтобы не заснуть во время этого ритуала. За четыре часа ничего или почти ничего не обсуждается и никаких решений о мерах, которые могли бы двинуть бизнес вперед, не вырабатывается. Говоря по правде, почти никто и не понимает прослушанного – критически важные вопросы не выделяются в монотонном потоке усыпляющих деталей. Затем тома с планами унесут обратно в кабинеты, где они будут пылиться до конца года, как алтарные святыни.
И это обсуждение будущей стратегии целого подразделения! Именно так проводились совещания по анализу стратегии в компании General Electric, пока двадцать лет назад туда не пришел Джек Уэлч. С тех пор его стиль анализа прижился – никаких амбарных книг, все обязаны думать и высказываться о реальном положении дел. Но за пределами его компании этот подход еще не распространился. Большинство совещаний, посвященных анализу планов, перегружены сухими перечислениями цифр, а их участники озабочены тем, как удачнее сманеврировать вокруг начальников и избежать неудобных вопросов.
Все вышеописанное не имеет никакого отношения к результативному выполнению стратегии. Анализ и обсуждение стратегии подразделения – это первоочередной рабочий механизм бизнес-процесса стратегического планирования, который служит предпоследним полигоном для испытаний и оценки стратегии. Это последний шанс привести план в порядок перед итоговым испытанием – реальной жизнью. Именно поэтому анализ должен быть всеобъемлющим и интерактивным: он должен представлять собой серьезную дискуссию, здоровый диалог, характерный для культуры исполнения, в котором участвуют и высказываются все ключевые должностные лица.
Анализ следует вести творчески, не превращая его в механическое пережевывание данных. Если элемент творчества отсутствует, то участники с тем же успехом могли остаться у себя в кабинетах. После таких совещаний руководители должны расходиться с ощущением законченности дискуссии и четким пониманием своей зоны ответственности в реализации плана. Руководитель должен в дальнейшем проконтролировать их выводы, чтобы обеспечить единое понимание результатов анализа.
Ларри. Мой сын Пол, вице-президент компании GE Capital, ответственный за лизинговые операции, однажды обратился ко мне за советом. Он занял эту должность недавно и готовился к первому совещанию по планированию. Он спросил: «Папа, как ты думаешь, чего они хотят?» Я ответил: «Им нужны новые идеи. Не ходи туда с перепевом прошлогоднего плана. Предложи самую интересную идею, какую только можешь выдумать, и не бойся, что кто-то сочтет ее плохой. Преврати анализ в творческий процесс, в котором рождаются новые идеи, которые не могут родиться в другой обстановке. Это неотъемлемый признак хорошего планирования». И хотя обычное нежелание смотреть в зеркало заднего вида – концентрироваться на прошлогоднем стратегическом плане – вполне понятно, следует все-таки уделить ему время и обсудить, насколько результативно он был выполнен. Насколько вы приблизились к выполнению его целей? Я никогда не прошу людей называть много цифр, но те из них, которые отражают тенденции, все-таки нужны. Потом следует спросить, совпадают ли в целом эти цифры, иллюстрирующие тенденции нашего развития, с плановыми, выполнили ли люди то, что обещали выполнить, или все наши рассуждения оказались не для этой жизни. Ищите способы связать воедино как можно больше цифр и событий, и они станут базой для получения достоверной картины.
