Проблемы и возможности
P: Нужно управлять своими проблемами, а не подчиняться им.
A: Не каждая возможность – это проблема.
E: Не каждая проблема – это возможность.
I: Имеете ли вы дело с проблемами или с возможностями, промедление обходится дорого.
Изменения: затраты и ценность
P: Воздержаться от каких-то шагов – это тоже поступок. Действуйте, лишь если это необходимо.
A: Ценность изменений порой превышает связанные с ними издержки.
E: Ценность изменений не всегда компенсирует связанные с ними издержки.
I: Если вы будете плыть по течению, это может обойтись очень дорого.
P: Если вы разумно планируете и распределяете работу, времени хватит на все.
A: Прогнозирование – это не планирование.
E: Планирование предполагает определенные обязательства.
I: Политик думает о ближайших выборах, государственный деятель – о следующем поколении. О чем беспокоитесь вы?
P: Принимайте меры заблаговременно, а не постфактум.
A: Приходится ли организации действовать в обход вас, чтобы достичь своих целей?
E: Хотеть не значит планировать.
I: Если люди одобрили план, это не значит, что он хорош.
A: Вам кажется, что нельзя приступать к планированию, не решив вопросов финансирования.
E: Вы считаете, что все ваши желания должны исполняться, а как за них расплатиться, вы решите потом. Это ошибочная установка!
P: Возможно, невдалеке от ухабистой дороги, по которой вы бредете, проложена скоростная автомагистраль. Остановитесь и оглядитесь вокруг!
A: Отправная точка вашего пути не должна совпадать с местом назначения.
E: Пытаясь оказаться в нескольких местах одновременно, вы не попадете никуда.
I: Если вы спрашиваете дорогу, не зная, куда вам нужно, вы ничего не добьетесь.
Жонглирование изменениями
P: Не спешите и не нервничайте! Вы жонглируете не мячами, а яйцами[16]…
A: Вы способны жонглировать и большим количеством мячей.
E: Хватит ли у вас рук, чтобы поймать все мячи, которые вы подбросили?
I: Жонглируя, смотрите на мячи, а не на руки.
P: Если вам некогда учиться, значит, вам пора учиться.
A: Проблемы исчезнут лишь с прекращением изменений, а они могут прекратиться лишь со смертью.
E: Не пытайтесь прожить жизнь за один день.
I: Консенсус может быть недолговечным.
P: Настоящее – это не будущее. Есть проблемы, которые пока неочевидны.
A: Не забывайте о будущем.
E: Будущее еще не наступило.
I: Менеджер должен учитывать в первую очередь будущие интересы [компании], а не интересы своего непосредственного окружения.
Грамотное PAEI-управление изменениями
Изменения происходят постоянно. Они порождают проблемы, а проблемы требуют решения. Принятые решения вызывают новые изменения и приводят к новым проблемам. Поскольку изменения бесконечны, бесконечна череда проблем – жизнь паршивая штука, избавление принесет только смерть. Если такой взгляд вам не по душе, начните наслаждаться жизнью.
Без изменений нет развития. Но изменения невозможны без конфликта. Чтобы конфликт стимулировал развитие, он должен опираться на взаимное доверие и уважение; в противном случае он приобретает деструктивный характер.
Противники изменений обычно рассуждают так: сначала они говорят «Это неправильно» или «Это бессмысленно».
Когда закономерность и ценность изменений становятся очевидными, они говорят: «Это невозможно» или «Это слишком дорого».
Когда становится ясно, что это возможно и не так уж дорого, они говорят: «Почему вы копались так долго? Это же так просто!»
Каков разумный подход к управлению изменениями? Первым делом изучите сложившуюся ситуацию и уясните, чего вы хотите, оценив разрыв между желаемым и действительным. Затем решите, что нужно делать: можете ли вы позволить себе то, чего вам хочется. Внесите в свои намерения необходимые поправки так, чтобы ваши действия сокращали разрыв между желаемым и действительным. Теперь можете воплощать свой план в жизнь!
Глава 9
Как иметь дело с другими людьми
Представьте, что четыре человека смотрят в окно, но видят совершенно разные вещи.
Одному в окне открывается целый мир – деревья, горы, птицы, парусники и облака. Другой не увидит ни птиц, ни деревьев, ни облаков, ни парусников. Он заметит лишь одно: что оконная рама покрыта пылью. Третий взглянет в окно, но не обратит внимания на то, что увидели двое других, поскольку начнет ломать голову над вопросами другого рода. Как открывается это окно? Как его мыть? Почему его сделали именно здесь? Достаточно ли в комнате света? Четвертый даже не посмотрит в сторону окна. Поглядев на своих товарищей, он подумает: «Интересно, что они там увидели?»
Разумеется, перед нами носители четырех PAEI-стилей. Предприниматель видит целостную картину. Администратор замечает, что рама не вымыта. Производитель размышляет о функциональности окна. А Интегратор интересуется реакцией своих товарищей.
Иногда я в шутку рассказываю о том, как носители разных стилей занимаются любовью. Производитель говорит: «Начинай без меня. Как почувствуешь приближение оргазма, зови».
Администратор спрашивает: «Ты приняла душ? Ты тщательно вымылась?» Когда все его требования выполнены, у партнерши пропадает всякое желание заниматься сексом.
Предприниматель, занимаясь любовью, представляет себе всех женщин, с которыми он мог бы оказаться в постели в эту минуту.
Интегратор предпочитает делу разговоры: «Самое главное – чувство. Я еще не готов. Давай сначала поговорим об этом».
Разные люди по-разному подходят к мотивации, организации и дисциплине, и учитывать эти различия чрезвычайно важно. Каждый человек видит мир по-своему, и к каждому человеку нужен особый подход. Это касается системы вознаграждений, найма, повышения в должности, оценки результатов работы и даже манеры общения с собственными детьми и брачным партнером. Индивидуальные особенности определяют предпочтительный стиль общения.
Возьмем, к примеру, рекламу. Можно сегментировать рынок с учетом демографических факторов – по уровню доходов и образования, гендерной принадлежности или географическим зонам. Другой путь – осуществлять маркетинг, ориентируясь на индивидуальные особенности людей с разным складом характера. Мою методологию уже применяют многие рекламные агентства.
