При рассмотрении новых проектов, обычно для фирмы более прибыльно заняться проектом, аналогичным проекту, недавно выполненному для другого клиента. Знания, экспертиза, и уже разработанные основные подходы к решению проблем (часто при помощи значительных инвестиций времени и денег), могут быть капитализированы путем применения их к аналогичным проблемам. Часто второй проект может быть оценен в ту же сумму (или немного меньше), как и первый, так как клиент получает нечто, в равной степени пригодное для него: а именно, решение своей проблемы. Однако, экономия издержек фирмы при такой индивидуализации вовсе не распространяется на клиента. Фирма таким образом зарабатывает в основном на том, что она «возглавляет рынок»: продает полностью индивидуализированную услугу (по полностью индивидуализированной цене), которая становится услугой с воспроизводимыми, стандартными элементами
Хотя в интересах фирмы добиваться аналогичных или повторных заказов, это часто не совпадает с желаниями сотрудников. Большинство людей, приходящих в профессиональную фирму, делают это в расчете на профессиональный вызов и разнообразие, и в расчете избежать рутины. Они могут удовлетвориться выполнением похожего проекта во второй или третий раз, но не в четвертый, шестой или восьмой.
Решение, конечно, лежит в превращении прошлого опыта и экспертизы сотрудников в опыт и экспертизу фирмы. Это позволит браться за аналогичные проекты, но с использованием большей пропорции младшего персонала на повторных проектах. Кроме того, что это требует меньших затрат времени старшего персонала, этот прием может использоваться как замечательный способ тренировки младших.
С учетом всех этих причин, мы можем предполагать, что с течением времени пропорция младших сотрудников к старшим в отдельных областях практики будет возрастать. Если это будет происходить без соответствующей коррекции, типичная структура проектной команды изменится, что значительно повлияет на экономику и организацию фирмы. Таким образом, мы обнаруживаем всю опасность отказа от отслеживания структуры проектных команд.
Примеров этого достаточно во многих профессиональных отраслях. Одна консалтинговая фирма, научившаяся все больше и больше использовать младших профессионалов, стала агрессивно нанимать новый младший персонал. После того, как прошел разумный период времени для принятия решения о продвижении младшего персонала, фирма поняла, что при такой скорости роста она не может продвинуть нормальную пропорцию кандидатов: ей не нужно столько партнеров и менеджеров. Как следствие, пострадали моральное состояние младшего персонала и его производительность. (И это последнее воздействие не было удивительным: существует тесная связь между моралью, обязательствами, и производительностью в фирмах, оказывающих профессиональные услуги.)
Фирма, оказывающая инвестиционно-банковские услуги, обнаружила, что за несколько лет она настолько увеличила количество проводимого анализа и предлагаемых услуг, что ей требовалось все больше младшего персонала на каждый проект. Чтобы управлять новой структурой своих команд фирме потребовалось перестроить основные внутренние процессы, особенно в том, что касается управлением и развитием персоналом. Для этой фирмы, как и для всех остальных, оказывающих профессиональные услуги, успешное управление строится на соблюдении баланса.
Глава 2
Жизненный цикл профессиональной организации
Клиент фирмы, оказывающей профессиональные услуги, ищет три ключевых момента: компетентность, опыт и эффективность. Но, даже в пределах одной и той же сферы, предпочтения клиентов могут сильно варьироваться. Клиент со сложной и комплексной проблемой с высокой степенью риска, очевидно будет искать наиболее творческого или талантливого эксперта или организацию практически за любые деньги. Предыдущий опыт разрешения задач подобного типа может быть полезен, но все же вторичен по отношению к потребности клиента в высокой компетентности.
Многие профессионалы хотят думать, что всем клиентам необходимо такое хирургическое вмешательство и проекты типа «Нейрохирургия», но это не так. Такие клиенты составляют меньшую часть, и на их долю приходится небольшой процент денег, которые расходуются в любых типах услуг. Гораздо больше клиентов существует в категории, которую я называю «Седина». Клиенты этого типа знают, что их проблемы уже были когда-то решены в других компаниях, и что решение этих проблем требует гораздо меньшего умственного напряжения и, вероятно, не является столь уж сложной задачей. Соответственно клиенты такого типа будут выбирать организацию с опытом решения именно таких задач. Высокий уровень компетенции все также необходим и эффективность работы вовсе не игнорируется, но клиенту гораздо важнее прошлый успешный опыт, чем наличие высокого уровня компетенции сотрудников или экономия нескольких долларов.
Помимо этого, существует также третья группа клиентов с проблемами, решение которых может быть предложено множеством фирм. Такие клиенты, вместо поиска организаций с самыми высококвалифицированными сотрудниками и опытом разрешения сходных проблем, будут искать фирму, которая сможет решить указанные задачи за небольшие деньги. Они будут искать эффективную организацию.
Поскольку клиенты указанных выше типов существуют практически в каждой отрасли, то представляется весьма соблазнительным попробовать соответствовать запросам всех клиентов, особенно в сегодняшнее время высокой конкуренции. Однако удовлетворение потребностей всех типов клиентов в рамках одной компании – задача практически нереальная. Организация, которая желает привлечь клиентов с проблемами, относящихся к категории «высокая компетенция», должна будет организовать свои дела таким образом, что клиент вряд ли выберет ее кандидатом на проект, требующий «высокой эффективности» работы и, разумеется, наоборот.
Выделенные типы практик: высокая компетентность, наличие опыта и высокая эффективность, определяют только самые общие моменты всего спектра функционирования профессиональной организации (см. Иллюстрацию 2–1). Однако, как мы увидим далее, на каждый компонент работы фирмы, от маркетинга до найма сотрудников и непосредственного управления, будет влиять тип выполняемых ею проектов. Постепенно организация должна решить, какой тип клиентов станет для нее основным, и, следовательно, понять, каким образом необходимо организовать свои внутренние процессы.
ИЛЛЮСТРАЦИЯ 2–1. Возможные типы практик.
