Название Mind the Gap было идеей одного из наших сотрудников, который только что вернулся из Лондона. В лондонском метро пассажиры постоянно видят таблички с этими словами — это просьба обратить внимание на зазор между перроном и вагоном. Так как мы работали как раз над зазорами, образовавшимися между рабочими группами, то подумали, что это вполне подходящее название для программы.
Программа Mind the Gap заключалась в том, что мы спрашивали представителей разных отделов, как, по их мнению, их работа воспринимается представителями других отделов.
Стюардессам, к примеру, казалось, что их воспринимают как легкомысленных охотниц за мужьями или как официанток, разносящих коктейли. Мы попросили их рассказать нам о своей реальной работе. К моменту, когда они закончили рассказ, вся группа пребывала в состоянии, близком к благоговению. Стюардессы напомнили всем нам, сколько тренингов по основам медицинской помощи и летному законодательству им пришлось пройти, сколько часов в день они проводят на ногах, проходя не один километр по салону самолета. Они говорили о том, как тяжело быть далеко от дома, сколько усилий требуется, чтобы успокоить разгневанных, испуганных или расстроенных пассажиров. Некоторые рассказали о том, как им удалось спасти чью-то жизнь.
Такие встречи были организованы с сотрудниками всех отделов, а в конце дня мы спрашивали каждого из них, как мы можем облегчить их работу.
Один из грузчиков предложил установить желоб рядом с трапом, чтобы багаж можно было спускать по нему, а не нести по ступеням. Это могло снизить опасность травм.
Наиболее удачные идеи, высказанные на таких собраниях, публиковались в нашей корпоративной газете, поэтому все сотрудники могли убедиться в том, что к их предложениям относятся серьезно.
Принцип № 2. При проведении тренингов пользуйтесь опытом и знаниями лидеров
Один из руководителей нашего отдела систем как-то прочитал книгу Ноэля Тичи «Мотор лидерства»[8], в ней описывался подход, при котором лидеры лично рассказывают сотрудникам об истории компании и уроках, которые они в свое время получили. После прочтения книги он позвонил нам и поделился своим открытием.
Взяв за основу эту идею, мы разработали обучающую программу, которая формально опиралась на принципы книги «Мотор лидерства», хотя на самом деле какая-то часть этого подхода уже давно существовала в компании, пусть и неофициально.
Руководители Southwest Airlines всегда делились опытом и отвечали на вопросы сотрудников, несмотря на свою высокую занятость. Фактически за время моей работы в University of People лидеры компании не пропустили ни одного нашего тренинга.
В 90-х годах компания начала расти очень быстро, и мы понимали, что многие сотрудники, недавно присоединившиеся к команде, были лишены ощущения того, «как все начиналось», присущего более опытным коллегам. Мы хотели, чтобы новички слышали истории о начале Southwest от тех, кто действительно присутствовал при этом.
Так родилась программа «Встречи в кресле-качалке». Эти встречи проводились внутри отделов. Бывшие сотрудники, вышедшие на пенсию, усаживались в кресла-качалки перед группой коллег и рассказывали истории. Такие неформальные собрания всегда привлекали внимание и вскоре вошли в обычную практику работы.
Однажды нас попросили подготовить тренинг для новых супервайзеров, работавших на передовой — непосредственно с клиентами. Наша первая задача состояла в том, чтобы найти инструменты, максимально приближенные к реальной жизни, которые помогли бы им стать успешными. Мы постарались мыслить нестандартно и создали специальную программу под названием «Поиск», в рамках которой каждый новый супервайзер наземных операций проходил трехнедельный тренинг, по неделе раз в месяц. Никогда еще тренингам для супервайзеров не выделялось так много времени!
Первая неделя была посвящена самостоятельной оценке своих сильных и слабых сторон самим супервайзером. После этого супервайзеры возвращались к работе на месяц, им давалось задание разработать совместно с их руководителем план личного развития. Вторая неделя тренинга была направлена на овладение навыками мотивации и управления командой, включая методику написания рекомендательных писем. На третьей неделе мы рассказывали супервайзерам о доступных им ресурсах других отделов компании. На этом этапе мы просили их принести с собой что-нибудь важное лично для них и рассказать об этом аудитории. Часто они приносили семейные фотографии, и рассказ о том, что действительно важно для каждого из них, создавал настолько сильные связи и дружбу, что многие их слушатели стали впоследствии проводить такие встречи ежегодно.
Когда о программе услышали наши давно работавшие супервайзеры, они попросили о такой же — и мы создали программу «Поиск-2»,
Одна из моих коллег, бившаяся над своей работой на протяжении нескольких месяцев и прошедшая в определенный момент через программу «Поиск-2», позднее сказала мне, что занятия в группе полностью изменили ее отношение к работе (попутно замечу, что благодаря применению полученных на тренинге знаний она вскоре получила новую должность).
Принцип № 3. Сделайте тренинг приятным
Очень важно, чтобы тренинги были интерактивными и доставляли удовольствие. Мы тратили одинаково много времени как на продумывание учебной программы, так и на разработку веселых и интерактивных элементов, — и все для того, чтобы каждый чувствовал связь с командой.
Наша цель состояла в максимальном вовлечении участников в процесс обучения. За создание непринужденной обстановки в классе отвечала специальная команда участников. Им поручалось придумать тему дня, а также набор инструментов («ледоколов»), применяемых в моменты, когда внимание аудитории начинало рассеиваться.
Другая команда отвечала за то, чтобы превратить задания в веселую и познавательную игру, шутку, позволяющую легко запомнить новую информацию.
Каждый день в University происходило что-то забавное. Например, группа учащихся могла ворваться в соседний класс, спеть хорал или прокричать «ура», а затем моментально испариться и продолжить свои занятия.
Как-то раз, проходя по коридору University, я услышала странный шорох в одной из аудиторий. Заглянув внутрь, я обомлела: инструктор был привязан к столу. Слушателям вдруг очень захотелось пообедать, и таким радикальным образом они решили сделать паузу в занятиях.
Однажды во время заседания мы услышали доносившуюся из коридора музыку. Дверь распахнулась, и на пороге показалась группа только что принятых на работу пилотов — с огромным магнитофоном, в цветастых гавайских шортах, — распевавших песни Джимми Баффета: смесь кантри, фолка и рока с карибскими мотивами. Они сделали круг по комнате и покинули помещение.
