Р. Флорида, продолжая обсуждать очерченные великим Питером Друкером контуры «экономики знаний», весьма оригинально определяет понятие инновации, говоря так: «В моем представлении “знания” и “информация” – это орудия и рабочий материал креативности. Ее продуктом является “инновация”, будь то по форме нового технологического изобретения или новой модели или метода ведения бизнеса»{1}.
Вот и подвел я вас, дорогие читатели, к тому, что было моей целью: к вашему пониманию, что корпоративное управление – это есть управленческая инновация и даже управленческий инструмент. Для меня-то это уже давно глубокое убеждение. Но, скажу откровенно, это еще далеко не доминирующая точка зрения. Один глубоко мною уважаемый человек и большой авторитет в родной мне теперь проблематике корпоративного управления сказал однажды, что такое мое понимание не есть корпоративное управление в сущности, а нечто иное. С тех пор я и не знаю, то ли доказывать, что это все-таки корпоративное управление, то ли придумать специальное название тому, чем я занимаюсь. Пока я в размышлениях. Но склоняюсь все-таки продолжить доказывать, что корпоративное управление – это управленческий инструмент. Мы с коллегами даже составили описание корпоративного управления, пытаясь убедить коллег из Bain & Company включить его в их мировой опрос[37]. Пока нам этого не удалось, но хочу представить это описание корпоративного управления как управленческого инструмента в формате описания других управленческих инструментов, принятых в мировом опросе Bain & Company.
Смежные темы• Формулировка миссии и видения
• Стратегическое планирование
• Управление рисками предприятий
• Внутренний контроль
• Инструменты для определения прав при принятии решений
• Программы управления изменениями
ОписаниеКорпоративное управление является ключевым инструментом управления, от внедрения которого в значительной мере будет зависеть степень успешности внедрения других инструментов управления, а также эффективное внедрение и использование в компаниях технических и технологических инноваций. Корпоративное управление представляет собой систему взаимоотношений между исполнительным руководством компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами (стейкхолдерами), в рамках которой определяются стратегические задачи компании, средства и способы их реализации и осуществляется контроль за результатами деятельности компании.
МетодикаРеализация комплексного развития системы корпоративного управления компании, включающей органы, политики и процедуры, должна состоять из следующих наиболее важных шагов:
• формирование и развитие органов корпоративного управления (исполнительный орган, совет директоров и его комитеты, корпоративный секретарь, служба внутреннего аудита, комитет по управлению рисками);
• выработку и реализацию эффективных политик корпоративного управления (информационная, дивидендная, получение рейтинга корпоративного управления, оценка совета директоров, закупочная и др.);
• внедрение и соблюдение эффективных процедур корпоративного управления (заседаний исполнительного органа, совета директоров и его комитетов, взаимодействия между органами управления компании и группы компаний, раскрытие информации и др.).
Этот процесс рационально начать с проведения аудита корпоративного управления – комплексной оценки существующей в компании системы корпоративного управления (экономического, юридического, управленческого аспектов) с целью выявления задач, которые необходимо решить в области корпоративного управления для достижения стратегических целей компании, исходя из следующих ключевых факторов развития компании: стадия развития (жизненного цикла), форма финансирования инвестиций, требуемый уровень контроля со стороны акционеров и их лидерский стиль, стратегия развития. Эта оценка осуществляется по следующим основным аспектам корпоративного управления: права акционеров, деятельность органов управления и контроля, раскрытие информации, учет интересов других заинтересованных групп (стейкхолдеров).
Практическое применениеСистема корпоративного управления необходима для повышения эффективности и конкурентоспособности бизнеса, устойчивости компании и ее инвестиционной привлекательности.
Эффективно работающая система корпоративного управления может обеспечить:
• выработку и реализацию сбалансированной стратегии развития при участии тех, кто выступает ее заказчиком (владельцы компаний, стейкхолдеры – группы, на существование которых деятельность компании оказывает значительное влияние, например персонал, кредиторы, клиенты, поставщики, население территории деятельности компании), и тех, кто будет эту стратегию осуществлять (менеджмент компании);
• определение набора и значений ключевых показателей эффективности (KPI – КПЭ), по которым будут оцениваться результаты работы компании и мотивироваться ее менеджмент (включая использование необходимых современных инструментов управления);
• приемлемую для компании систему мотивации менеджмента для достижения поставленных стратегических целей (компенсационный пакет);
• комплексную и объективную оценку рисков, чтобы добиться лидерства в своей сфере, эффективного управления этими рисками, и определение рисков, которые являются неприемлемыми;
• регулярный комплексный мониторинг за тем, в какой степени менеджмент эффективно действует в соответствии с поставленными целями и задачами, использует имеющиеся у компании активы;
• преемственность в деятельности менеджмента на длительном временном интервале («генофонд руководства»).
Именно здесь я хочу еще раз продемонстрировать нескромность и привести свое авторское определение корпоративного управления.
Корпоративное управление – это способ коллегиального управления компаниями на стратегическом уровне на развитых стадиях жизненных циклов их существования (начиная со стадии «юность» по Адизесу).
Корпоративное управление, на мой взгляд, – это способ организации власти в компании. Корпоративное управление – это способ минимизировать роль деструкторов харизматичных лидеров, о которых весьма подробно пишут Д. Дотлих и П. Кейро в своей книге «Темная сторона силы»{52}. Вот как образно и жестко пишет Н. Талеб об опасности слепого следования за такими лидерами: «Всегда было выгоднее брести с толпой, пусть по неверному пути, чем по правильному, но в одиночестве. И гены нам достались от тех, кто следовал за самоуверенными дураками, а не за колеблющимися мудрецами»{146}. Вторит ему и А. Симмонс: «Значительная часть человечества не желает мыслить самостоятельно… в реальном мире зависимость от “героя-вождя” заканчивается катастрофой»{152}. И если такие проблемы характерны, как мы видим, для человечества в целом, то российская ментальность усиливает силу этих деструкторов. Российские руководители гораздо авторитарнее западных и, как правило, ищут причину неудач не в себе, а в других, придерживаются позиции, что скорее мир должен подстроиться под них, нежели наоборот, приходит к выводу исследование компании Korn Ferry{163}. И исследователи считают, что авторитарный стиль руководства экономически не выгоден, так как со временем (в долгую) приводит к снижению производительности труда. Вот почему нашим компаниям крайне полезно будет внедрение корпоративного управления, если мы хотим делать наши компании конкурентоспособными в глобализирующейся экономике.
