Как и какой персонал будет вовлечен в реализацию ваших планов?
Какое основное допущение, на котором основывается ваш план? В чем основные «узкие места»? (например, если чего-то мы не сможем достичь, то все пойдет не так, как мы задумывали).
Как мы будем знать, что наши планы реализуются так, как и задумывались? Какие критерии для оценки мы будем использовать? Когда мы будем это делать?
Какие ранние предупреждающие сигналы будут сигнализировать о том, что что-то идет не так? Какие обстоятельства вы должны предусмотреть?
Как правило, при первом таком обсуждении находятся слабые места плана и, готовившая его команда, отсылается с заданием доработать свои выводы для следующей презентации. В большинстве случаев, этот процесс заканчивается разработкой четкого плана действий, требующего определенных форм инвестиций. После того, как руководство выслушает все презентации, настает время для выработки стратегии всей фирмы. Выслушав аргументы всех лидеров групп и их предложения по направлениям инвестиций, необходимо выбрать наиболее разумные направления вложений, которые позволят фирме стать сильнее. Сделав свой выбор, руководство может еще раз обсудить с лидерами групп все те планы, которые не были одобрены и заложены в план финансирования.
В некоторых фирмах специально созданная группа может пригласить для участия в процессе подготовки стратегии других уважаемых людей – либо в качестве дружески настроенных скептиков во время презентаций лидеров практик, либо на этапе принятия общефирменного решения. Частично такой выбор может быть обусловлен стремлением сохранить согласие внутри фирмы.
Результатом такого процесса разработки стратегии должны стать контракты между руководством компании и руководителями различных практик. В таких контрактах должны быть отражены измеряемые цели, общий план работы, план инвестиций, план поддержки. Так же неплохо иметь возможность периодической оценки реализации стратегии на важных этапах. Для этого необходимо ответить на вопрос «Когда мы сможем оценить достигнутый прогресс, и как мы его сможем измерить?».
Что еще важно сказать о стратегии, так это то, что ее разработка – это не единовременное событие, а постоянный процесс, связанный с изменениями. Стратегия представляет собой механизм, который заставляет каждого лидера практики постоянно задумываться о том, как организованы его внутренние процедуры, куда он движется, и как планирует конкурировать.
В очень многих компаниях разработка стратегии является дискретной активностью. Фирмы пытаются предсказать, куда пойдет рынок, и подготовиться к этому. Это порочный подход. Рынок консалтинговых услуг слишком изменчив, чтобы сделать ставку на единое видение будущего. Помимо этого, как уже было сказано выше, большинство аналитических задач по выяснению «куда пойдет рынок», заканчиваются тем, что все конкуренты приходят к одним и тем же результатам.
Разработка стратегии – это не упражнение по прогнозированию, а скорее попытка создать адаптивную организацию, в которой существующие процедуры заставляют слушать свой рынок постоянно, а не довольствоваться однажды проведенным маркетинговым исследованием. Периодически проверять существующие методы работы, критически оценивая их и, отыскивая пути улучшения, совершать действия, которые могут быть не видны в месячном отчете о прибылях и убытках, но тем не менее важны для компании.
Описанный процесс выработки стратегии не заключается в упражнениях в области разработки бюджетов или целей. Много раз подобные действия заканчивались неудачей в связи с недооценкой сложностей, связанных с реализации разработанных идей. Команды, занимающиеся разработкой стратегий, должны тратить небольшую часть своего времени (скажем, 20 %), определяя, чего они хотят достичь, а в оставшееся время разрабатывать план реализации задуманного. Бумажная работа должна быть сокращена до минимума. У менеджеров не надо требовать письменных планов, а только лишь интерактивную презентацию, состоящую из нескольких слайдов. Выгоды такого процесса заключаются в размышлениях о том, что происходит в компании, в разработке и реализации планов по улучшению внутренних процессов. Слишком много стратегических планов не были подвергнуты описанному выше анализу, а потому лежат непрочитанные и нереализованные. Единственная часть стратегии, имеющая смысл, – это план мероприятий, т. е. ответы на вопросы, что необходимо сделать, когда это необходимо сделать и кто будет ответственным.
Все то, о чем мы говорили выше, может быть сформулировано так. Задача руководства компании состоит не в разработке стратегии, а в том, чтобы стратегия была разработана. Не задача руководства – размышлять о конкурентоспособности, его задача – добиться от руководителей подразделений, чтобы они провели такой анализ. И это не значит, что управляющий партнер игнорирует или делегирует свои обязанности. Скорее это означает то, что он выглядит как требовательный тренер, «совесть», а не как босс и повелитель.
Такой процесс разработки стратегии в корне отличается от того, как это происходит в промышленных компаниях. Но, согласитесь, компании, оказывающие профессиональные услуги, тоже отличаются от индустриальных фирм. Руководитель промышленной компании, в отличие от лидера компании, оказывающей профессиональные услуги, имеет достаточно власти для того, чтобы реализовать однажды выработанный план действий. В производстве делаются одни и те же или очень похожие продукты и можно уверенно утверждать, что какой-либо способ производства самый лучший. В случае с профессиональными услугами каждый партнер, действующий автономно, сам решает, какой путь оптимальный, а потому стратегия снизу-вверх – единственный путь при разработке общей стратегии фирмы.
Личное стратегическое планирование
Концепция планирования снизу-вверх должна быть распространена дальше. Я знаю, что в наиболее успешных фирмах, партнеры действуют так, как будто у них есть план развития собственной карьеры. Они знают, с помощью чего они добьются особой ценности на рынке и как они это сделают.
При такой постановке вопроса большая часть разработки стратегии уже сделана. Стратегия всей фирмы в этом случае представляется не более чем глазурь на пироге, состоящем из отдельных партнеров, ведомых собственными амбициями. К сожалению, слишком во многих фирмах (даже, а может и особенно, в тех, в которых разработана общая стратегия) партнеры не имеют обязательств по разработке своих планов развития. И стратегия фирмы (или даже их отделения) не является их стратегией, а скорее, чей-то чужой обязанностью.
