Константин Петров - Управление отделом продаж

На вопрос, какое соотношение должны составлять постоянная и переменная части заработной платы, нельзя дать однозначный ответ. На практике переменная часть может составлять до 40 % от общей суммы вознаграждения.

Отличие от первой схемы заключается в том, что постоянная часть намного превышает переменную. Этот подход эффективен для стимулировании определенного вида деятельности в краткосрочном периоде – например, когда компании надо привлечь новых клиентов, стимулировать повторные заказы или провести разъяснительные мероприятия по какому-либо отдельному продукту. Некоторые компании используют систему бонусов, чтобы стимулировать продавцов на достижение долгосрочных целей, например повышение качества обслуживания клиентов. Многие компании используют бонусы для поощрения коллектива или команды по итогам отчетного периода. Если команда достигла поставленных перед ней целей, то все ее члены получают премию.

Такой вариант оплаты труда продавцов используется, когда руководство осуществляет достаточно строгий контроль над деятельностью сбытового подразделения, вместе с тем поощряя их достижения.

Данная система широко распространена и сочетает в себе все три элемента системы поощрения: оклад, комиссионные и премию. Она позволяет, во-первых, обеспечить необходимый контроль за работой продавцов, во-вторых, материально поощрить сотрудников за выполнение отдельных специфических задач. Пример подобной схемы – базовый оклад, комиссионные и ежеквартальные бонусы, которые начисляются каждому продавцу, например по результатам оценки качества обслуживания клиентов.

Для эффективного использования комбинированных схем вознаграждения необходимо учесть еще ряд факторов, имеющих непосредственное отношение к системе оплаты труда. Вот перечень этих факторов.

• Соотношение поощрительных выплат и базовой заработной платы.

• Целесообразность расчета верхней границы таких поощрительных выплат.

• Критерии оценки результатов.

• Целесообразность использования командных стимулов и, при установлении такой целесообразности, – установление критериев, по которым групповые поощрительные выплаты будут распределяться между членами этой группы.

• Периодичность выплаты поощрения.

Одна из типичных причин низкой эффективности комбинированных схем с точки зрения мотивации торговых сотрудников – малая доля стимулирующих выплат в общем объеме вознаграждения. Другими словами, работники не слишком заинтересованы в повышении каких-либо показателей. В попытках удержать у себя лучших работников некоторые компании используют индивидуальный подход, который можно охарактеризовать, как «давайте договариваться», т. е. соотношение поощрительных выплат становится предметом переговоров менеджмента с работником (гибкая система оплаты труда).

В последнее десятилетие доля поощрительных выплат в общем размере вознаграждений продавцов имеет тенденцию к увеличению. Разумеется, эта величина в значительной степени зависит от конкретной отрасли и функций торгового персонала. В большинстве фирм оплата труда высококвалифицированных кадров производится на основе комбинированной системы «оклад + премии + комиссионные».

Решение о структуре материального вознаграждения должно базироваться на стратегических целях и содержании конкретных видов сбытовой деятельности. Когда главные цели фирмы связаны со сбытом в краткосрочной перспективе (допустим, увеличение объемов продаж, прибыльности и привлечение новых клиентов), в системе оплаты труда продавцов значительная доля отводится поощрительным выплатам. Если для компании на первое место выходит обслуживание клиентов и другие цели, не имеющие непосредственного отношения к продажам, главный акцент делается на фиксированной ставке. Когда эффективность сбыта зависит от уровня квалификации продавцов, акцент также следует сделать на стимулирующих выплатах. Однако когда функции торгового персонала ориентированы на обеспечение качественного обслуживания клиентов или во время проведения широкой рекламной кампании (когда роль сотрудников сбыта, в конечном итоге, сводится к приему и оформлению заказов клиентов), доля поощрительных выплат снижается.

В разных компаниях и отраслях к установлению верхней границы размеров материального вознаграждения подходят по-разному. Можно выдвинуть немало аргументов как за, так и против ограничения роста доходов продавцов. Отчасти это связано с применяемыми в отрасли схемами оплаты труда. В фирмах со сравнительно низким уровнем оплаты труда потолки стимулирования используют чаще, чем в компаниях, где уровень заработной платы продавцов достаточно высок. Кроме того, имеет значение и собственно система оплаты. Например, две трети фирм, применяющих комбинированные системы вознаграждения оклад + премии, устанавливают верхний предел стимулирования, в то время как в компаниях с системами оклад + комиссионные верхний предел используются примерно в одной трети случаев.

Установление потолка аргументируется, в частности, тем, что высокий уровень вознаграждения отдельных продавцов не должен влиять на моральный климат в коллективе. Кроме того, установление такой границы ограничивает возможность «сорвать джекпот» (резко увеличить объемы продаж за счет появления крупных клиентов или сбыта новых товаров), когда суммарная заработная плата продавца резко увеличивается без особых усилий с его стороны. Наконец, такой подход позволяет планировать и контролировать издержки компании на оплату труда торговых работников.

Однако существуют и убедительные аргументы против установления предела материального вознаграждения продавцов. В частности, установление потолка способно снизить мотивацию и энтузиазм сотрудников. Как показывают данные, 25 % торговых работников рассматривают наличие верхней границы стимулирования как один из отрицательных аспектов системы вознаграждения. Еще один нюанс данной схемы связан с тем, что некоторые продавцы могут выйти на максимум своих доходов еще в начале года, а затем работать спустя рукава.

Использование верхнего предела в системе поощрений персонала перерастает в серьезные проблемы, когда речь идет о важнейших клиентах фирмы. В первую очередь это связано с оплатой труда продавцов, работающих в сбытовой команде. Поскольку командные продажи предполагают обслуживание клиентов сотрудниками многих подразделений компании, возникает вопрос: как определить долю труда конкретного работника в заключенной сделке, являющейся результатом усилий многих представителей компании? Чес шире масштаб продаж, тем сложнее ответить на этот вопрос. Второй момент возникает в связи с территориальным местонахождением клиентов. Как оплачивать работу торгового представителя на другой сбытовой территории, если он обслуживает основной офис данного клиента на своей собственной территории? В такой ситуации многие компании ограничивают размер поощрительных выплат для своих торговых представителей.