Взгляните на свою сегодняшнюю ситуацию в бизнесе. Составьте примерный список технологий, методов и событий, которые имели место в прошлом и могли бы пролить свет на сегодняшнюю ситуацию. А теперь попробуйте больше узнать о будущем путем изучения прошлого.
• Прислушивайтесь к мнению специалистов. Во время Первой мировой войны Генри Форд переоборудовал производство для того, чтобы начать выпуск подводных лодок. Это предприятие не имело успеха отчасти потому, что Форд в силу своей самонадеянности не счел нужным прислушаться к мнению специалистов в области навигации. Умерьте свою гордыню.
...
Обратитесь к трем людям, к которым следовало бы прислушаться, но в свое время вы не сделали этого из-за своей гордости. Запишите их комментарии по поводу вашей проблемы.
Человек созидающий. Это название замечательной книги Генри Петровски, написанной в середине 1980-х годов. В ней есть такие слова: «Никому не хочется учиться на ошибках, однако мы не можем научиться на наших успехах достаточно хорошо, чтобы выйти за пределы нынешнего состояния» [5].
...
Перечислите несколько неудач, пережитых вами в прошлом. Чему они вас научили?
Двигайтесь вперед и продолжайте учиться
Лидерство очень часто подразумевает то, что вам приходится иметь дело с ситуациями, на которые не существует готовых ответов или стратегий и с которыми вы до сегодняшнего дня не сталкивались. Например, не зная, какие технологии будут важны для частного бизнеса, мы не сможем изучить их. Это означает, что нам необходимо более глубоко исследовать данный вопрос не только в рамках того, что лежит на поверхности и поддается наблюдению (хотя наблюдение весьма помогает в процессе обучения), а попытаться проникнуть в суть проблемы, используя навыки воображения и рассуждения. Это поможет понять принципы, которые включают в себя все – от технологий производства до особенностей поведения человека – и которые при необходимости можно переносить на другие сферы деятельности. На этом уровне обучения от нас также требуется изменить наши ментальные модели, касающиеся того, как работают некоторые вещи, или даже того, что является возможным, с тем, чтобы освободить место для восприятия изменений и получить возможность воспользоваться их преимуществами.
...
Посмотрите на полевые цветы, как они растут: они не трудятся и не шьют себе одежды.
(Мат. 6:28–29)
...
Лидеры с подготовленным разумом в полной мере использует имеющиеся знания, перенося идеи и навыки, полученные в одной сфере, на другие сферы деятельности. В результате наши ментальные схемы становятся гибкими и динамичными, а обучение превращается в непрерывный процесс нахождения новых значений путем применения имеющихся знаний в новых ситуациях [6].
Глава 9 Помощь другим в развитии их способностей: выявление и совершенствование лидерских качеств
...
Нет человека, который был бы, как остров, сам по себе: каждый человек есть часть материка, часть суши; и если Волной снесет в море береговой утес, меньше станет Европа, и также, если смоет край мыса или разрушит замок твой или друга твоего; смерть каждого человека умаляет и меня, ибо я един со всем человечеством, а потому не спрашивай никогда, по ком звонит колокол: он звонит по тебе.
Джон Донн. Обращение XVII
[19]
Обращения к Господу» Джона Донна касаются всего человечества. В них заключена скорбь по поводу утраты одного человека и мысль о том, что с его уходом весь мир становится меньше. Ваша деятельность в качестве лидера не столь всеобъемлюща, но отнюдь не менее благородна: она заключается в том, чтобы помогать людям в достижении успеха. Такая помощь предполагает активные размышления на предмет того, что нам потребуется, чтобы помочь окружающим достичь собственного уровня лидерства. К этому вопросу можно подойти с двух сторон. Первый подход оптимистичен: мы помогаем другим совершенствоваться, потому что это приятно. Совсем по-иному звучит другой подход; он говорит о том, что достижение успеха – это трудоемкий процесс, и мы нуждаемся в том, чтобы нас окружали грамотные люди, способные на продуктивные действия.
Суть проблемы состоит в том, что изучать цикл восприятия-действия и проделывать всю связанную с ним работу в одиночку невозможно. Перефразируя слова Джона Донна, можно сказать: нет лидера, который был бы, как остров, сам по себе. Возможно, вы способны почувствовать изменения в своей сфере возможностей, но эта сфера – всего лишь маленькая часть целого, доступного вашей организации. И когда речь идет о том, чтобы действовать согласно решению, принятому коллегиально – вами и вашими сотрудниками, – вам наверняка потребуется помощь. Лучший способ получить ее – содействовать сотрудникам в развитии их способностей.
Определение помощи в развитии
С точки зрения лидера с подготовленным разумом, помощь – это предоставление другим людям возможностей для развития их подготовленного разума и применения его на практике. В данном случае помощь состоит в том, чтобы научить людей действовать, знать о каких-то вещах и делать их по-другому. Именно этого мы добиваемся, помогая другим учиться и развиваться. Особая форма указанной помощи заключается в том, чтобы помочь людям научиться использовать подготовленный разум в ситуациях, когда они направляют других. Из восьми навыков подготовленного разума помощь другим более всего направлена на развитие. Это одновременно и хорошо, и плохо. Хорошо, потому что помощь связана с другими принципами осуществления лидерства и предлагает людям научиться вести других. Плохо, потому что, сосредоточившись на том, чтобы помогать развиваться другим, мы обязаны изучить, каким образом их можно расшевелить. А это, поверьте, очень сложно, хотя и возможно.
Когда мы говорим о значении слова «помощь» и о тех действиях, которые оно подразумевает, в уме сразу возникают знаменитые три столпа, а именно: знания, возможности и средства.
• Знания. Вы помогаете другим развиваться, предоставляя им знания, необходимые для понимания и выполнения своей работы. Вы помогаете развиваться своему начальнику, предлагая ему новое понимание современного рынка. Вы помогаете развиваться своим подчиненным, информируя их о долгосрочных и краткосрочных целях вашей организации.
• Возможности. Вы помогаете другим развиваться, предоставляя им возможности для наиболее качественного выполнения работы. Один знакомый менеджер по персоналу с удовольствием выискивает различные «несуразные правила», действующие в его организации, а затем с восторгом наблюдает за тем, что происходит, когда эти правила упраздняют. Пример правил подобного рода – требование собрать огромное количество подписей различных чинов для того, чтобы принять человека на работу. Если подписи будущего руководителя оказывается достаточно, чтобы принять на работу нового сотрудника, то именно этот начальник будет нести ответственность за своего подчиненного. Необходимость в подписях других сотрудников лишает непосредственного руководителя возможности нести ответственность за ситуацию.
