Именно умение находить такой нестандартный взгляд позволило ему войти в очень зрелую индустрию с жесткой конкуренцией и огромными барьерами для входа и за восемь лет создать первоклассную независимую компанию по хранению документов в стране. Сначала привлечение клиентов казалось почти невозможным: ведь они были связаны долгосрочными договорами и даже не стали бы рассматривать возможность смены подрядчика, если бы им не предлагали цену гораздо ниже, – а Бродски этого не хотел. Слишком многие компании разорялись на его глазах, потому что конкурировали по цене и допускали падение валовых прибылей. Кроме того, более низкие цены не решили бы проблему. По этим долгосрочным договорам с клиентов взималась плата за безвозвратное изъятие документов – до пяти долларов за коробку. Поэтому смена подрядчика могла сразу потребовать расходов в сотни тысяч долларов – что, мягко говоря, расхолаживало.
Но Бродски не мог смириться с тем, что какая-то отрасль закрыта для новых конкурентов. Он понял: чтобы добиться хоть чего-то в хранении документов, ему нужно придумать свой подход, не такой, как у солидных компаний в отрасли. Для этого нужен был нестандартный взгляд: смотреть на бизнес так и этак, пока он не увидит то, чего не замечали остальные.
И решение пришло, хотя и не сразу. «Меня вдруг осенило, что мы на самом деле работаем с недвижимостью, – вспоминал он. – Мы не просто хранили документы, а сдавали в аренду место на складе под коробки. Как добиться того, чтобы здание приносило больше дохода? Увеличить площадь, которая сдается в аренду. То же относилось к хранению документов. Если бы вам удалось хранить на единице площади больше коробок, чем конкуренты, то вы могли бы брать меньшую плату за коробку, а ваша валовая прибыль все равно оставалась бы большей. А как разместить больше коробок? Сделать очень высокие потолки и стеллажи, которые достают до самого потолка».
Бродски спросил себя, что бы он сделал, если бы стал владельцем новенького офисного здания на «холодном» рынке. Как бы привлекал арендаторов? Для начала он мог бы предлагать льготные условия: например, полгода без оплаты, если арендатор подписывал договор на пять лет с автоматическим продлением по более высокой ставке еще на пять лет. Если арендатор не мог бы позволить себе ремонт и отделку арендуемой площади, то Бродски предложил бы сделать это сам и поднять ставку, чтобы покрыть эти расходы, на срок действия договора. Бродски понял, что такая тактика сработает и при хранении документов. Чтобы клиентам было легче переходить к нему от других подрядчиков, он мог предложить заплатить за безвозвратное изъятие документов в другой компании и компенсировать это себе позже, подняв плату за хранение их коробок.
Бродски, не медля, стал воплощать свои идеи на практике. Он нашел склад с необычайно высокими потолками и установил очень высокие стеллажи. При этом он начал предлагать цены гораздо ниже, чем у конкурентов, и платить за изъятие документов клиентов, которые переносили коробки к нему. Такие методы в этой отрасли были еретическими. «Когда мы начали работу, конкуренты взбесились, – вспоминал он. – Они твердили клиентам: “Бродски чокнулся. Он не выживет! Через два года его уже не будет!” Потенциальные клиенты спрашивали меня об этом, а я отвечал: “Все очень просто: посмотрите на наши потолки. У нас размещено более 150 тысяч коробок на 930 квадратных метрах. А у наших конкурентов – 40 или 50 тысяч. У нас на складе помещается в 3–4 раза больше документов, чем у них. Так что на самом деле я беру с вас слишком много”. Клиенты смеялись и просили скидку, на что я с улыбкой отвечал: “Нет, нам приходится столько брать, потому что мы оказываем очень много других услуг…” И начинал их описывать». Его бизнес пошел в гору. В итоге конкуренты Бродски опомнились и начали поступать так же, но к тому времени его компания, CitiStorage, уже обошла большинство из них, и он с коллегами разрабатывал системы и методы создания магии, которые должны были сделать его компанию звездой в своей отрасли.
Некоторым может показаться, что называть работу Бродски искусством – преувеличение. Но ведь в создании чего-то из ничего благодаря умению увидеть то, что упускают остальные, есть признаки творчества. Именно этим и занимаются художники. Более того, как и в искусстве, в бизнесе конечный результат – то, что ощущают и переживают люди, и в этих чувствах отражаются отношения между разными участниками процесса, а также некое выразительное средство. Пусть предприниматели прибегают к нестандартному взгляду, а не к художественному вдохновению, но между этими двумя понятиями часто трудно найти различия. Оба они – важнейшие компоненты творческого процесса, а именно он нужен, чтобы произвести нечто превосходное и уникальное – будь то симфония, ресторан или компания по хранению документов.
Другие небольшие гиганты из этой книги находятся в этом диапазоне где-то между Ставолой, чья страсть направлена на дело ее компании, и Бродски, страсть которого – сама компания. Хотя все они посвящают много творческих усилий замыслу и работе своих организаций, они также проявляют активный интерес и серьезное отношение к своей области специализации, будь то продукты питания, музыка, строительство, гостеприимство, технические разработки, поощрение персонала, что угодно. В какой-то мере бизнес – и форма творческого выражения, как у Бродски, и средство, с помощью которого можно заниматься любимым делом, как у Ставолы. Хитрость в том, чтобы найти между ними правильный баланс. Если вы уделяете излишнее внимание средству, то можете потерять то, что любите в деятельности. «У нас в Zingerman’s три главных показателя: прекрасная еда, прекрасный сервис и прекрасные финансовые результаты, – подчеркнул Ари Вайнцвайг. – Все они могли бы противоречить друг другу. Мы могли бы повысить прибыль, снизив качество продуктов. Мы могли бы улучшить сервис, расширив штат, но тогда бы мы разорились. Мы хотим улучшить все три главных показателя, а время ограничено, и оно – невозобновимый ресурс. Так что мы тратим его на размышления о том, как улучшить каждый из трех главных показателей – по одному».
Ни в одной компании гармония между бизнесом и искусством не проявляется очевиднее, чем в Righteous Babe – главным образом благодаря тому, как СЕО Ани Дифранко и президент Скот Фишер разделили свои обязанности. Как любит говорить Фишер: «У нас музыкальный бизнес. Ани – это музыка, а я – бизнес».
Оба они считают, что комбинация удалась на славу. «С первых же дней я хотел, чтобы мы действовали профессионально, по-деловому, – пояснил Фишер, сидя у себя в кабинете в Буффало. – Ани позволила мне заниматься деловым аспектом так, чтобы он не вредил тому, что она отстаивает. А я позволил Ани быть артистом в чистом виде, при этом не допуская, чтобы наша компания выглядела непрофессионально. Я считаю, что мы создали обстановку, в которой способны сосуществовать искусство и бизнес».
