В некоторых компаниях освоенный объем измеряется не в долларах, а, например, в человеко-часах или человеко-днях. ВМС США в терминологии освоенного объема заменили слово «стоимость» на слово «количество». Использование такого подхода по отношению к затратам на зарплату дает информацию, более полезную для управления работами. Посмотрим далее, почему так происходит.
Как правило, в большинстве проектов ежедневное отслеживание расходов на оплату труда показывает соизмеримые величины плановой и фактической стоимости запланированных работ. Однако, если мыслить в категориях теории ограничений, обнаруживается проблема. Во-первых, затраты на оплату труда — это, как правило, относительно постоянные операционные затраты. Во-вторых, сюда же включены накладные и управленческие расходы, что дает совершенно бессмысленное, с точки зрения теории ограничений, отнесение общих и административных затрат всей организации на конкретный проект. Но даже используя денежные единицы для отслеживания затрат на оплату труда, можно получить относительно объективную картину состояния дел по проекту и не обращать внимания на тонкости бухгалтерского учета. Гораздо более серьезная проблема наблюдается с затратами на материалы. Во многих компаниях часто вообще не удается получить сопоставимых величин плановой и фактической стоимости этой составляющей.
8.3.6. ЗАТРАТЫ НА МАТЕРИАЛЫ
Очень редко хорошие отчеты по фактическим затратам готовятся чаще, чем раз в месяц, и раньше, чем через одну-две недели по завершении месяца. Если задействованы субподрядчики, задержки с подготовкой отчетов могут быть еще больше. Когда проект не очень долгий, бывает, что между фактической тратой средств и отражением этого в отчете для проджект-менеджера проходит значительное, по меркам проекта, время. Даже когда проект рассчитан на годы, существует бюджет на каждый год, и в него тоже надо уложиться. Поэтому даже полуторамесячная задержка с поступлением данных может исказить общую картину до 10% от годового размера бюджета.
К затратам на материалы иногда относят и оплату труда контрактников. Трудности с учетом проектных расходов связаны еще с тем, что в бухгалтерских системах они всегда отражаются с запозданием — уже после того, как фактически были понесены материальные затраты. При определении текущего состояния буфера проекта необходимо принимать во внимание принципы учета затрат бухгалтерией и договоренности с клиентом и подрядчиками, отраженные в контрактных обязательствах.
Проблема с учетом затрат на материалы состоит в том, что зачастую при покупке материалов с длительным сроком поставки мы не получаем счет до тех пор, пока поставщик не доставит заказ полностью, и затем еще месяц или более уходит на оплату счета. В системе управления проектом затраты на материал распределены на весь промежуток времени между размещением заказа и поставкой, что составляет иногда несколько месяцев. Финансовые системы не признают затраты до тех пор, пока не произведена единовременная выплата — иногда уже после фактической доставки товара. Поэтому в некоторых компаниях оценивают такие начисления и включают их в фактическую стоимость выполненных работ по проекту. Начисления — это оценочная величина наших грядущих обязательств перед поставщиком материалов. К сожалению, и в системе начислений бывают неточности и задержки.
Материальные обязательства — это общая сумма всех подписанных контрактов, которая в бухгалтерских системах еще не отнесена к статье расходов. Вы могли заложить в бюджет $10 000 на приобретение определенного вида оборудования. А потом пришлось заключать договор уже на сумму 15 000 долларов, так как это оказался самый оптимальный вариант, доступный на момент размещения заказа. Разницу необходимо отразить в показателе «отклонение в расходах» сразу же по факту подписания контракта, ведь это затраты, которые лягут на ваш проект. В большинстве финансовых систем данное расхождение никак не проявится до тех пор, пока не будет проведена соответствующая операция и/или сделаны соответствующие выплаты. Некоторые системы управления проектом не предусматривают возможности вносить подобные изменения в бюджет. Поэтому придется отдельно учесть появившуюся разницу между плановой и фактической величиной расходов и показать ее в отчете о состоянии буфера на затраты.
8.3.7. КАК СОВМЕСТИТЬ МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА И УПРАВЛЕНИЕ ПРИ ПОМОЩИ БУФЕРА
Управлять буфером на затраты можно так же, как другими видами буферов. На рис. 8.10 приведен график состояния буфера на затраты, показывающий соотношение потребления буфера в процентах и доли потраченного бюджета на выполнение операций, также в процентах. БПЗ — это бюджет по завершении, то есть оценка бюджета на конец проекта, включающая буфер на затраты. Процент потраченного буфера на затраты — это отклонение по стоимости, поделенное на буфер на затраты и выраженное в процентах. Процент освоенного бюджета на выполнение операций — это освоенный объем (плановая стоимость выполненных работ) в процентах от общей плановой стоимости всех проектных работ. Чтобы рассчитать плановую стоимость не до конца выполненных работ, можно использовать любой из традиционных методов:
• пока операция не завершена, она ничего «не стоит»;
• 50% после начала операции, 50% — по завершении;
• оцениваем примерное расходование средств по ходу операции.
Поскольку в каждый момент времени должно выполняться не очень большое количество операций, нет большой разницы между тем, какой из методов вы изберете.
Можно сделать график состояния буфера на затраты и по нескольким одновременно идущим проектам. Получится диаграмма, подобная приведенной на рис. 8.8.
8.3.8. ТАК НАЗЫВАЕМОЕ ОТКЛОНЕНИЕ ПО СРОКАМ
Кто-то пытается использовать метод освоенного объема также для отслеживания статуса выполнения графика проекта. Для этого необходимо проанализировать данные о фактическом выполнении проектных работ в соотношении с бюджетом проекта. Регулярность такого анализа зависит от ритма работы бухгалтерии, поэтому обычно он происходит раз в месяц, реже — раз в неделю. Подобные отсрочки нежелательны для проектов и чреваты проблемами. Ведь полученные таким образом данные о прохождении графика — это уже история. Принимать управленческие решения на основе этих данных — все равно что управлять машиной, глядя исключительно в зеркало заднего вида.
По аналогии с «отклонением по стоимости» и «индексом выполнения стоимости» в литературе по освоенному объему говорится об «отклонении по срокам» (SV, schedule variance) и «индексе соблюдения сроков» (SPI, schedule performance index). На мой взгляд, названия вводят в заблуждение, поскольку на самом деле понятия эти никакого отношения к распи
