ФИКСИРОВАННАЯ ДЕНЕЖНАЯ СУММА ЗА КАЖДУЮ ПРОДАННУЮ ЕДИНИЦУ. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда компания стремится увеличить загрузку производственных мощностей. В автомобильном салоне «Гермес» торговые агенты получают фиксированную премию в две тысячи рублей за продажу каждого автомобиля, независимо от его марки. В апреле Антон Ивашев продал один автомобиль «Рено-Сафран» и два автомобиля «Нива». Его вознаграждение составило 6 тыс. рублей.
• фиксированный процент от маржи по контракту. При такой системе оплаты сотрудники отдела продаж стараются реализовывать продукцию по наибольшей цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи (разница между продажной ценой и издержками). Этот метод используется при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности существенно увеличить число продаваемых единиц продукции. Компания «Судоимпорт» занимается сдачей в аренду грузовых судов. Ее коммерческие представители получают комиссионные в размере 0,1 % маржи по контракту. С. Федосов заключил контракт на аренду трех танкеров с маржей 15,6 миллионов долларов. Ему было выплачено вознаграждение в 15,6 тысяч долларов.
• ФИКСИРОВАННЫЙ ПРОЦЕНТ ОТ ОБЪЕМА РЕАЛИЗАЦИИ В МОМЕНТ ПОСТУПЛЕНИЯ ДЕНЕГ по контракту на счет продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется компаниями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции.
ВЫПЛАТА ФИКСИРОВАННОГО ПРОЦЕНТА ОТ БАЗОВОЙ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ ПРИ выполнении плана по реализации. Этот метод ориентирует сотрудников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей компании. Елене Кущак, занятой реализацией туров в Скандинавию, установлен месячный план в 24 путевки и целевая премия в 40 % от оклада. В декабре она продала 25 туров и получила премию в 2 тыс. рублей (40 % от оклада в пять тысяч).
В реальной жизни компании заинтересованы, как правило, во всех или в нескольких аспектах реализации — объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежей, поэтому вознаграждение сотрудников отдела продаж определяется на основе учета нескольких, а не одного фактора.
Компания «Инжиниринг» производит, устанавливает и обслуживает вентиляционное оборудование. Компенсация ее представителей по продажам складывается из трех компонентов:
1) премии за каждый заключенный контракт в размере двух тысяч рублей;
2) 0,5 % от маржи по контракту, превышающей плановую (10 %);
3) месячной премии в одну тысячу рублей за выполнение плана продаж.
В силу особой важности отдела продаж для функционирования любой компании, система вознаграждения сотрудников этого отдела должна быть хорошо продумана и апробирована. Как показывает опыт, эффективная система стимулирования отдела продаж должна быть:
• простой;
• понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет;
• целевой, т. е. ориентирующей на достижение специфических целей компании;
• гибкой, т. е. открытой для изменений и корректировок;
• самоокупаемой.
Премии. Казалось бы, не может быть ничего более традиционного, чем премии, которые для нас также привычны, как заработная плата. Однако в индустриально развитых государствах премии получили широкое распространение только в 70 — 80-е годы.
Премия представляет собой дополнительное (по сравнению с заработной платой) вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. По своему смыслу премия — это не ординарное вознаграждение, а поощрение особых достижений. Премии приобретают все большую популярность в развитых странах как средство преодоления двух недостатков традиционной системы компенсации:
1) слабой зависимости величины вознаграждения от результатов работы сотрудника;
2) отсутствия прямой связи между размерами вознаграждения отдельного сотрудника и результатами деятельности подразделения и всей организации. Таким образом, компании выплачивают два основных вида премий: по результатам работы организации в целом и по результатам работы самого сотрудника.
индивидуальное премирование — это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте. Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения, и выплачивается, как правило, по итогам работы за год. Более частые выплаты превращают премию в часть заработной платы, лишают ее исключительности, а следовательно, и стимулирующего воздействия. Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между месячными или двухнедельными выплатами и не воспринимается как значительное вознаграждение.
Для инженера с месячным окладом в 2100 рублей 4 %-е повышение оклада останется практически незамеченным — его оклад увеличится на 84 рубля в месяц. В то же время единовременная выплата 1008 рублей будет существенным вознаграждением.
Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом человеческих ресурсов. Как правило, организация использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.
В настоящее время наиболее популярным методом определения размера премии является система «величина планируемой премии умноженная на величину процента выполнения личного годового плана (личных целей)». В начале определенного периода (года) каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников — старшие руководители имеют более высокий планируемый процент, чем младшие руководители и специалисты, что отражает более сильное влияние первых на результаты компании в целом. Организации придерживаются различных мнений о том, какой должна быть премия по отношению к базовому окладу — ее величина может колебаться между 10 — 30 % для младших руководителей и специалистов, 10 — 40 % — для среднего звена руководителей, 15 — 50 % — для высшего руководства организации. Чем больше организация и чем выше должность в организационной структуре, тем выше доля переменной части (в том числе, премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного годового плана (личных целей): при 100 %-м выполнении — он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана — размер премии может быть увеличен, при недовыполнении — сокращен или премия может не выплачиваться совсем.
