Следуя теории Маслоу, вы не станете предлагать своей команде развивать навыки путем достижения каких-либо целей высшего порядка в преддверии сокращения штатов. (Не забывайте, что потребность в безопасности первична по отношению к потребностям в уважении и самоактуализации.)
Еще одна содержательная теория, автор которой Дэвид Мак-Клелланд, носит название теории приобретенных потребностей [3]. Она основана на том, что всем людям в той или иной форме присуща потребность во власти, потребность в достижениях и потребность в принадлежности к какой-либо группе. Если вы лидер, если вы направляете свои усилия на то, чтобы помочь людям развить подготовленный разум и научиться действовать в своей сфере возможностей, значит, вам необходимо изучить их потребности и то, как совместить с этими потребностями те возможности, которые вы предоставляете упомянутым людям. Так, например, работая с отделом продаж, у команды которого существует ярко выраженная потребность в достижениях, предложите им возможности (например, новые перспективы), которые, по их убеждению, приведут к этим достижениям. Это будет для них более убедительным, чем если бы вы предложили им власть или возможность присоединиться к какой-либо группе.
Обзор процессуальных теорий
Хотя содержательные теории в целом интуитивно очевидны, но, для того чтобы понимать и направлять поведение людей, недостаточно понимать только их потребности. Необходимо осознавать также динамику действий, предпринимаемых людьми с целью удовлетворения своих потребностей. Так вы сможете понять, каким образом помочь этим людям и как их направлять с помощью ресурсов и возможностей, имеющихся в вашем распоряжении. Другая категория теорий мотивации, т. н. процессуальные теории, направлены на объяснение связей, существующих между мыслью и действием.
Процессуальные теории предлагают лидерам и руководителям способы, с помощью которых руководители могут помочь своей команде принять такие решения, которые, с точки зрения последней, приведут к действиям, соответствующим потребностям отдельных людей и организации в целом. В главе 8 мы предложили краткое объяснение теории ожиданий, в основе которой лежит мысль о том, что люди предпринимают какие-либо действия, будучи убежденными, что эти действия приведут к тому, что они хотят получить, или к тому, что является ценным для них [4]. Большой плюс теории ожиданий и других процессуальных теорий заключается в том, что лидеры обладают возможностью влиять на поведение путем изменения факторов окружающей действительности. Да, люди готовы действовать, чтобы получить то, чего они хотят, либо то, что представляет ценность для них. Теория оперантного обусловливания, предложенная Б. Ф. Скиннером, основывается на том, что мы можем контролировать поведение человека путем предоставления ему поощрения или наказания в соответствии с его поведением [5]. Проблема заключается в том, что в эпоху знаний, когда многие факторы окружающей среды изменяются очень быстро, руководство далеко не всегда способно их контролировать, поэтому нам часто приходится полагаться на знания, связанные с самомотивацией, т. е. с внутренней мотивацией.
Обзор теорий внутренней и внешней мотивации
Помимо содержательных и процессуальных теорий, существует несколько иной взгляд на понятие мотивации, представленный в теориях внешней и внутренней мотивации. Внешняя мотивация связана с получением вознаграждения и поощрения (когда вы получаете из внешней среды что-нибудь, с помощью чего можете удовлетворить свои потребности) в результате соответствующего поведения. Другими словами, некто посторонний знает, какая форма поведения считается желательной, и обладает властью вознаграждать за нее, или же он создал определенную систему, позволяющую вознаграждать и наказывать внутри организации или в рамках рабочего процесса. При этом человек, который предпринимает те или иные действия, знает о том, что ему будет предоставлено поощрение за определенную форму поведения. Такая система работает для определенных людей в определенное время и в отношении некоторых требований, но не может быть применена ко всем людям в любой ситуации и в любое время. Кроме того, вероятно, это не лучший способ побуждать людей к действию и поощрять самих себя за использование подготовленного разума.
Внутренняя мотивация возникает как естественный результат определенного вида поведения и не связана с каким-либо агентом, правомочным оценивать наше поведение и вознаграждать за него. Одна из самых популярных работ по данной теме – опубликованная в Harvard Business Review статья Фредерика Герцберга под названием «On more time: how do you motivate employers» [6]. Автор говорит о том, что такие факторы, как достижение успеха, работа как таковая, ответственность и карьерный рост, часто являются внешними по отношению к работе. Поэтому если лидер хочет помочь людям, которых направляет, раскрыть свои способности, то ему следует разрабатывать для них такие задачи, такой вид работы и обучения, который позволит им реализовать свои внутренние мотивации. В последнее время акцент делается на «полном вовлечении» (т. е. на полной отдаче усилий в ходе работы). В связи с этим руководители ищут способы, с помощью которых можно добиться от сотрудников большей заинтересованности, ориентировать их на б о льшую самостоятельность и карьерный рост. Менеджерам необходимы новые идеи, как достичь того, чтобы работники охотнее принимали на себя ответственность, стремились расширить круг своих обязанностей и выйти за рамки привычных условий работы. По большому счету, можно сказать, что такой подход предполагает построение лидерства изнутри – как на уровне организации, так и на уровне отдельного ее сотрудника. Стратегии, направленные на «полное вовлечение», обращены в самое сердце внутренней мотивации.
Основное понятие, связанное с мотивацией, заключается в том, что, когда речь заходит о помощи другим в развитии их способностей, следует предлагать этим людям такие задания, которые соответствовали бы их стремлениям и принесли бы пользу в их дальнейшей деятельности, связанной с бизнесом. Это не так просто, как кажется, однако знания, касающиеся разработки, обучения и развития, помогают нам находить способы для укрепления тех трех столпов, о которых мы говорили выше (знаний, возможностей и средств).
РазработкаМысли о том, что лидера можно сравнить с конструктором, а любой аспект бизнеса в принципе можно рассматривать как разработку определенной задачи, – относительно новые, но достаточно продуктивные [7].
Если речь идет о помощи другим в развитии их способностей, то в этом случае мыслить как конструктор означает представлять в своем воображении картину будущего так, чтобы люди, которых вы ведете сегодня, становились лидерами и задействовали свой подготовленный разум. Следует отметить, что конструкторская деятельность тесно связана с эмоциями. Дональд А. Норман и другие специалисты считают, что эмоции играют не последнюю роль в том, будет ли принята придуманная и разработанная конструктором вещь [8]. Вспомните те моменты, когда вы сами находились во власти какого-нибудь образа или когда на вас произвела впечатление какая-нибудь вещь. Вы захотели купить ее не только потому, что посчитали полезной, но и потому, что вам понравилось, как она выглядит. Тот, кто придумал эту вещь, думал не только о том, какую пользу она принесет потребителю, но также и об эмоциональном аспекте мотивации потенциального покупателя. Вспомните какой-нибудь случай, когда на вас произвело впечатление чье-то выступление или книга, которую вы прочитали. Писатель смог подобрать такое сочетание слов и образов и так построить свое произведение, что оно затронуло ваше сердце и разум. Это также имеет отношение к мотивации. Такие человеческие потребности, как потребность в уважении, потребность в социальной принадлежности и даже потребность в самоактуализации, во многом связаны с эмоциями. И для того чтобы реализовать эти потребности, нам необходимо задействовать в своей работе как мышление, так и эмоции. По этой причине многие руководители, которые пользуются большим влиянием и помогают другим развивать свои способности, часто прибегают к различным ритуалам и символам, которые обращены к значимым ценностям и сокровенным ожиданиям окружающих. Когда-то нам пришлось работать с руководителем одной компании, который строил деятельность своей организации, основываясь частично на потребностях сотрудников, связанных с семьей, частично – на потребности обладать определенной властью, а также на потребности в том, чтобы создавать нечто новое. Разумеется, лидер, использующий в своей работе определенные символы и идеи, должен сам верить в них, иначе остальные почувствуют его неискренность и станут относиться к этим атрибутам скептически и даже с цинизмом.
