И потому мой следующий тезис по-прежнему является для современного бизнеса ересью: оппортунистический бизнес может быть так же успешен, как и стратегический. Оба подхода в равной степени имеют право на существование.
Оппортунистический бизнес может быть так же успешен, как и стратегический.
За последний год количество аргументов в пользу оппортунистического бизнеса увеличилось.
Стратегический бизнес основан на вере в бесконечное поступательное развитие мировой экономики. Кризисы с этой точки зрения воспринимаются как недоразумение, исключение. Как только кризис заканчивается, стратеги начинают действовать так, будто нового кризиса уже не будет. Стратегическая парадигма оптимистична. Оппортунизм же, напротив, тревожен и ориентирован на учет рисков. Мы не можем заглянуть далеко вперед, поэтому надо пользоваться возможностями, пока они есть, и не откладывать получение прибыли на завтра – это кредо оппортунистов. И жизнь пока скорее подтверждает справедливость этого правила.
Сравнивая два подхода, важно осознавать, что бывают хорошие и плохие стратеги, а также хорошие и плохие оппортунисты. Более того: бывают плохие бизнесмены, которые не являются ни тем, ни другим. И поэтому не хочется, чтобы плохое, бессистемное, глупое ведение бизнеса прикрывалось оппортунистическим подходом. Есть плохой бизнес – а есть успешный эффективный оппортунизм.
Подвести итоги этой главы я хочу в форме метафоры.
Исходная посылка: человек решил собрать белых грибов и сварить грибной суп.
Версия первая – классическая, стратегическая. Человек изучил карту леса, выделил зоны произрастания белых грибов, наметил маршрут. Он обратил внимание на то, что по дороге предстоит переправиться через реку, и выяснил, что около реки дежурят лодки. Затем он отправился по запланированному маршруту. Он проигнорировал все другие грибы, а также ягоды, которые встретились на его пути. Лодки ждали у реки и переправили его на другой берег. Человек собрал грибы, к позднему вечеру вернулся из лесу и дома, используя кулинарную книгу, сварил грибной суп.
Результат был поистине великолепен. Этот человек был настоящим стратегом.
Другая версия. Сначала все шло так же, как описано выше. Но когда человек возвращался домой, поднялся ветер, лодочники ушли, ему пришлось плыть, он растерял все грибы, вымок и простудился.
Перед нами стратег в ситуации внешнего кризиса. Если рассчитывать на внешние ресурсы (лодка и лодочник), то время от времени результат будет уплывать из рук.
Еще одна версия. Человек наметил маршрут, который можно пройти не менее чем за 20 часов. Человек же рассчитывал вернуться засветло. Он отправился в путь, собрал грибы, но тут наступила ночь. Человек пошел по темной тропе, споткнулся, упал, рассыпал грибы, подвернул ногу – и к утру, ковыляя, без грибов вернулся домой. Он сварил себе суп – но, увы, из одного картофеля.
Это история про плохого стратега – утописта. Перед нами излишне амбициозное, непросчитанное и не подкрепленное ресурсами стратегическое планирование. В бизнесе такое встречается весьма часто.
Следующая версия. Человек не изучал карту. Он отправился в лес и стал бродить, прислушиваясь к внутреннему голосу. Вскоре он нашел великолепный малинник. Человек собрал много малины, вернулся домой и сварил малиновое варенье. Суп из белых грибов он оставил на следующий раз. Зато варенье было – пальчики оближешь.
Это история про хорошего оппортуниста, который готов заниматься непрофильными бизнесами.
А вот еще одна версия. Человек не изучал карту. Он пошел в лес, набрел на малинник, но останавливаться около него не стал, поскольку очень хотел суп из белых грибов. Скоро он нашел поляну подосиновиков. Он подумал, что можно провести эксперимент и сварить суп из подосиновиков, а не из белых грибов. Собрал подосиновики, вернулся домой еще днем и сварил грибной суп. Суп из подосиновиков оказался превосходным. После обеда у него осталось время на еще одну вылазку в лес. Во второй заход он нашел небольшую поляну лисичек, собрал их и, вернувшись домой, их пожарил. Человек съел и обед, и ужин – и каждый был по-своему прекрасен.
Эта история про хорошего оппортуниста, который предан идее грибного блюда и не разменивается на варенье. Непрофильные бизнесы среди его активов не появятся. При этом заметьте, что в отличие от стратега он использует тактику «коротких ударов».
И, наконец, последняя версия. Человек не изучал карту. Он просто отправился в лес. Подобрал по дороге пару сыроежек. Потом наткнулся на малинник, пособирал ягод. Вспомнил, что идет за грибами, – пошел дальше. Увидел свинушки, подумал, что их можно засолить, – собрал свинушки. Их получилось немного. Затем обнаружил поляну со щавелем. Подумал, что из щавеля может получиться вкусный суп – собрал щавель. Начало темнеть, и он тронулся в обратный путь. Уже выходя из лесу, он нашел один белый гриб. Вернулся домой с полстаканом малины, мешочком свинушек, одним белым грибом и пучком щавеля. Выложил свою добычу на стол – и задумался: что с этим делать – непонятно, потому как и суп не сваришь, и варенье не сделаешь, и с засолкой возиться из-за такой малости глупо… Сварил картошку, съел, а находки к утру испортились. Результат нулевой, но удовольствие получил.
Это версия про плохого оппортуниста, правильнее даже будет сказать – про человека, у которого нет ни стратегического, ни оппортунистического таланта.
Управление ростом: краткие рекомендации
Глава 2
Управление организационной структурой, или Маятник централизации и децентрализации
Стремление к контролю – основополагающее «влечение» руководителя
Фундаментальной чертой руководителя является стремление к контролю и расширению полномочий. Одному руководителю не хочется ходить на поклон, просить, звонить, ругаться – гораздо приятнее отдавать распоряжения тем, кто тебе подчиняется. Другому не улыбается видеть под собой независимые удельные княжества. И потому в любой организации разворачивается бой за полномочия, который становится битвой за централизацию и децентрализацию в масштабах компании.
