Также на этот период к сотруднику прикрепляют наставника, который фактически отвечает за то, что будет делать новичок на начальном этапе: предупреждать возникновение ошибок, рассказывать о деталях и нюансах работы, учить тому, что в некоторых случаях считается Tacit Knowledge, недокументированным знанием организации. В ряде организаций за ошибки начинающего сотрудника, допущенные на этом этапе, отвечает не только он, но и наставник.
Одна из крупных российских производственных компаний, работающих в горнодобывающей отрасли, внедрила у себя систему, известную под названием Shadowing («быть тенью» – англ.). На первом этапе работы под землей новичок в буквальном смысле слова не остается один никогда – он постоянно рядом с более опытным сотрудником, делает только то, что тот разрешит, и даже когда необходимо что-то взять и перенести – спрашивает разрешения. Если учесть, что работа идет на глубине 2–3 км и любое неверное решение может стоить жизни, это вполне оправдано.
Адаптационный период и испытательный срок в основном служат двум целям: посмотреть, насколько хорошо человек справляется с начальным этапом работы, выполняет поручения руководителя и осваивает новые знания, а также – насколько новичок уживется в коллективе, справляется с рабочей нагрузкой, находит общий язык с коллегами из своего и других отделов. Правило, которое не раз озвучивал Билл Гейтс, и которое служит рекомендацией для перевода сотрудника с испытательного срока на работу или для увольнения: «нанимай медленно, увольняй быстро». Мы обычно задаем такой вопрос человеку, который решает судьбу сотрудника после адаптационного периода: «сейчас, зная все, что вы о нем уже знаете, вы бы взяли этого сотрудника в компанию снова?». И если ваш ответ положительный – переводите в штат, если нет – увольняйте. Не ждите, что сотрудник исправится, что он, в конце концов, решит быть частью компании – скорее всего, это обойдется вам гораздо дороже, чем взять и обучить совершенно нового сотрудника.
Но секрет эффективности сотрудников лежит не только в правильно проведенной адаптации – это всего лишь фундамент, основа, база. Настоящий секрет в том, будет ли сотрудник эффективным, или всего лишь одним из многих, лежит в ответе на вопрос: «знает ли руководитель сотрудника, что такого тот должен сделать, чтобы начальник сказал ему «ты молодец!»?». Вторая часть этого секрета заключается в том, знает ли сотрудник, какие ошибки он может допускать, или на какой риск он может пойти без боязни понести значительное наказание: штраф или увольнение? И совпадает ли это мнение с мнением руководителей?
Один из прибалтийских банков обратился к всемирно известному консультанту в области управления персоналом с просьбой повысить количество инноваций среди сотрудников. При опросе персонала консультант выяснил, что если сотрудник предлагал какое-то нововведение, чаще всего он не получал в результате ничего, даже если нововведение было успешным. И мы говорим не только о финансовом вознаграждении, но и просто об устной благодарности. Однако, если предложение сотрудника не совпадало с мнением руководства, или после внедрения приводило к убыткам банка – его штрафовали или увольняли. Стоит ли удивляться тому, что сотрудники предпочитали «не высовываться, чтобы не накликать на себя беду» новыми идеями по улучшению работы банка.
Опрос «Что должен делать сотрудник вашей компании, чтобы вы сочли его эффективным?», недавно проведенный нами, выявил стремление руководителей бизнесов видеть инициативу и «перевыполнение взятых на себя обязательств». Что характерно – без дальнейшей конкретизации. Для того чтобы директор компании или начальник отдела счел сотрудника эффективным, тот должен в буквальном смысле: а) нарушить указание руководителя и сделать не то, что тот приказал; б) уметь угадывать мысли руководителя; в) не бояться наказания от руководителя. То есть по сути своей быть неуправляемым! Не замечаете ли тут противоречия?
В вашем распоряжении есть несколько практических инструментов, которые позволяют составить портрет эффективного сотрудника. Вы их должны знать и использовать в той или иной мере в своей работе. Это, прежде всего, профиль должности, который состоит из, как минимум, двух блоков компетенций: 1) технические и 2) организационные (или soft skills и hard skills). Иногда, для определенных должностей, специально выделяют блок коммуникационных компетенций. Как правило, это должности, где основные результаты приносит коммуникация: презентации, продажи, переговоры, публичные выступления. В этом документе обычно перечисляются веете навыки, которые необходимы сотруднику, чтобы быть успешным, эффективным и результативным.
Нюанс при составлении такого документа: любое название навыка является в значительном смысле обобщением. Представьте, что в документе у сотрудника среди навыков написано: «сотрудник должен быть клиентоориентированным». А теперь задумайтесь, какие действия должен произвести работник, чтобы руководитель счел его таковым? Должен ли он всегда улыбаться? Или просто знать возможные ответы на вопросы клиента? Или предугадывать его желания? Знает ли сам сотрудник перечень и варианты таких действий? Знает ли их его руководитель, и совпадают ли эти перечни?
Второй инструмент – это KPI, численные показатели результативности, причем желательно – привязанные к ключевым навыкам. Саму по себе клиентоориентированность никак не посчитать. Но можно посчитать количество жалоб или позитивных отзывов на работу сотрудника. Про использование KPI написана не одна сотня статей и методических пособий, напомним лишь, что для эффективного использования системы показателей стоит выделять их не более 3–4. Они должны быть легкими для подсчета, оказывать значимый результат на результаты работы сотрудника и такими, на которые сам работник может повлиять.
Например, ПриватБанк ввел электронную систему, которая после вашего обращения в одно из отделений этого банка в автоматическом режиме совершает звонок на ваш телефон, и просит нажать одну из кнопок от 1–5, чтобы оценить работу сотрудника отделения. Система отслеживает, в какое отделение вы обращались, какой именно сотрудник вас обслуживал. Таким образом можно проверить наличие уровня именно этого навыка у людей, сидящих за банковской конторкой ПриватБанка.
Третий инструмент – это должностная инструкция, причем, желательно – в формате технологических карт, описывающих выполнение каждой задачи по шагам. По нашему опыту нет ничего более наивного, чем считать, что тот перечень названий обязанностей и областей ответственности, которые мы традиционно называем «должностная инструкция» может хоть как-то определять эффективность работы сотрудника, или помогать ему в выполнении его работы качественно. Консультанты нашей компании любят задавать сотрудникам компаний-клиентов вопрос: «когда вы последний раз видели или читали свою должностную инструкцию?». И если ответ исчисляется месяцами – это бесполезный сточки зрения оперативного руководства документ, пригодный лишь для проверки контролирующими органами. Особенно, если в инструкции есть «контрольный» пункт – «выполнять прочие поручения руководителя», куда можно подвести все: сбегать за сигаретами, помыть машину, решить управленческую задачу.
