• Какие причины послужили тому?
• Можно ли было поступить по-другому?
• Что следует предпринять, чтобы исключить подобное в будущем?
Прагматик
Но вернемся к работе группы Майстера. Цель их исследований была проста – выяснить, какими внутренними причинами обусловлен рыночный успех компании. Для ответа на этот вопрос было отобрано более трех тысяч респондентов – менеджеров среднего и высшего уровня компаний. В исследование было включено около 150 компаний, отобранных по четырем критериям:
• Устойчивый рост дохода за последние три года;
• Устойчивый рост дохода на одного работника за последние три года;
• Устойчивый рост прибыли за последние три года;
• Устойчивый рост прибыли на одного работника за последние три года.
Респондентам была предложена анкета, содержащая 74 вопроса, позволяющие определить значение восьми факторов, влияющих на результативность компании. Варианты ответов на предложенные вопросы распределялись по шкале от 1 до 6 таким образом, что значению 1 соответствовал ответ «это в минимальной степени соответствует нашей компании», а значению 6 – «именно так и происходит в нашей компании».
Какие же факторы были отобраны для исследования? На основании предварительного тестирования к их числу были отнесены следующие:
1. Ожидаемое потребительское качество продукта (товара или услуги), выпускаемого компанией.
2. Ориентация сотрудников компании на потребителя.
3. Уровень удовлетворенности сотрудников своей работой.
4. Уровень стандартов исполнения, принятых в компании.
5. Степень делегирования сотрудникам и передача им полномочий.
6. Степень использования наставничества и других форм постоянного развития сотрудников.
7. Степень справедливости вознаграждения за результаты работы.
8. Степень приверженности сотрудников компании и менеджерам.
В последующем данные опроса обобщались, и по каждому из восьми факторов определялось среднее по выборке значение. Последующий анализ позволил установить статистически значимую взаимозависимость между средними значениями факторов в некоторой компании и показателями ее финансового результата.
И вот тут выяснились очень интересные факты.
Первое, и самое главное, не все из исследованных факторов имеют одинаковое влияние на конечный финансовый результат компании: есть факторы, значение которых является определяющим, и есть факторы, влияние которых сравнительно незначительно.
Второе, существуют группы факторов, между которыми установлено взаимное влияние. Другими словами, есть факторы, высокое значение которых позитивно влияет на рост других факторов.
Укажем важнейшие из результатов исследований. Так, были определены два фактора, оказывающих решающее значение на финансовые показатели деятельности компании. Это – ожидаемое потребительское качество продукта (товара или услуги), выпускаемого компанией, и ориентация сотрудников компании на потребителя. Увеличение их значения на один пункт по шестибальной шкале приводит к росту финансовых показателей вдвое. При этом также выяснилось, что эти два фактора позитивно влияют друг на друга, обеспечивая своего рода синергетический эффект.
Были также определены два других фактора, создающих вместе синергию, но влияющих на финансовые результаты компании в меньшей мере. Это – уровень удовлетворенности сотрудников своей работой и уровень стандартов исполнения, принятых в компании. Влияние этой пары факторов на финансовые показатели деятельности менее значимо, по сравнению с указанными выше, но все же существенно. Рост их значения на один пункт приводит к росту финансовых показателей на 35–40 %.
Влияние остальных четырех факторов значительно меньше и лежит в пределах 10–20 %.
2.4. Система результативного лидерства: общий обзор
Романтик
Задумывались ли вы о том, в чем скрываются резервы повышения эффективности работы людей? Как сделать так, чтобы сотрудник не только мог выполнить все, что от него требуется, но еще и хотел этого? Как и многое другое в человеческом процессе, это требует аккуратного и деликатного отношения руководителя с подчиненными. Очевидно, что существуют определенные, иногда достаточно важные особенности ведения бизнеса, в зависимости от которых следует искать пути к извлечению скрытых ресурсов работников. Однако есть и некоторые соображения, которые являются общими и могут быть использованы каждым. Рассмотрим их вкратце.
Речь пойдет о пирамиде результативного лидерства. Говоря о пирамиде, следует обратить внимание на два важных обстоятельства. Первое, существуют вполне определенные причинно-следственные связи между параметрами, расположенными на разных уровнях пирамиды. И второе, эти параметры играют различную роль в повышении результативности деятельности команды: они могут быть или факторами, которые обеспечивают получение желаемого результата, или побудительными факторами влияния, или факторами поддержки.
Начнем с параметров верхнего уровня. Чем определяются финансовые показатели результативности компании? Высоким качеством услуг или продукции, а также ориентацией персонала на клиента (в первую очередь тех, кто непосредственно соприкасается с клиентом – продажи, сервис, маркетинг и PR). Именно эти параметры, по данным исследования Дэвида Майстера, напрямую определяют конечные результаты деятельности компаний. Это – факторы результата. Они позволяют достичь прорыва в показателях деятельности компании. Их формирование составляет главную заботу и руководства, и службы управления персоналом.
Очень интересным является второй уровень пирамиды – факторы, с помощью которых возможно влиять на фактор верхнего уровня. Как это ни покажется странным на первый взгляд, но параметрами влияния на фактор результата являются высокие стандарты исполнения и удовлетворенность персонала. Да, только удовлетворенные профессионалы могут систематически показывать высокие результаты исполнения и ориентацию на клиента! Обратите внимание на кассиров или продавцов супермаркетов: в начале рабочего дня они улыбчивы и добродушны, они с готовностью нам помогут или простят наше незнание. А что делается в конце дня? Куда деваются улыбки и как снижаются стандарты исполнения. Покупатели предпочитают обойти такого продавца стороной, показатели продаж падают и… все.
Пирамида результативного лидерства
Чем же можно поддержать удовлетворенность и исполнительность персонала? Наставничество и личный пример руководителя вместе с делегированием значительных полномочий непосредственным исполнителям могут способствовать долгосрочной удовлетворенности людей. Если вы, как руководитель, исполняете то, что проповедуете и контролируете, вы тем самым поддерживаете высокий уровень удовлетворенности своих сотрудников и их ориентацию на клиента. Если ваши сотрудники ответственно относятся к своим полномочиям и стремятся их расширять, не препятствуйте. Наоборот – стимулируйте желание сотрудников повышать свою значимость в жизни компании – это также способствует повышению степени их удовлетворенности.
Как же насчет стандартов исполнения? Тут главную скрипку играют приверженность сотрудников вкупе со справедливой оценкой результатов их работы. Если вы не допускаете искажений в оценке (что наблюдается в реальной жизни частенько), есть все основания надеяться на сохранение высокого уровня стандартов исполнения и дисциплины.
