Ларри. Предположим, мы утвердили производственный план и обнаружили, что корпорация отстает от тех показателей, которые удовлетворили бы наши ожидания. Тогда я говорю: «Мы как компания считаем эту цель реальной. Мы убедили в этом людей и просили вас добиться достижения ранее согласованных показателей. Но разрыв между тем, что вы, по вашему мнению, можете сделать на своих десяти действующих предприятиях, и тем, что мы, по нашему мнению, должны сделать, остается».
Я не могу просто назначить им плановые показатели, которых они не смогут достичь, – это никому не принесет пользы. Необходим диалог о том, как преодолеть разрыв. Я спрашиваю: «Какие у нас есть возможности, чтобы начать сокращать разрыв между планом и реальностью? Мы оставим затраты на медицинское страхование по всей компании на уровне прошлого года – вот вам по два цента экономии на единицу продукции. У меня есть и другие идеи, которые должны вам помочь, но моих резервов все равно недостаточно».
Так строится диалог о том, как сократить разрыв. Дискуссии нужны, чтобы избежать самого худшего – когда кто-либо заявляет, что справится, а потом не справляется. Мне не раз доводилось беседовать с ответственными за те или иные виды хозяйственной деятельности, которые говорили: «Знаете, я с самого начала знал, что у нас нет шансов выполнить этот план». Я всегда отвечаю: «Но почему вы не взяли слово и не заявили об этом раньше? Я не стал бы убегать с совещания, а критически проанализировал бы ваш план. Мне нравятся интенсивные планы, требующие максимальной мобилизации всех сил и средств, но если они невыполнимы, в них нет ничего хорошего».
Один из возможных подходов – заранее предложить руководителю какой-либо показатель и пригласить его на совещание по бюджету. Он скажет: «Знаете, я совершенно уверен, что смогу обеспечить 90 % от этой суммы вот таким-то способом, но я не вижу никаких возможностей получить еще 10 %. Впрочем, у меня есть несколько идей, поэтому я готов принять ваш вызов. В конце первого квартала я доложу вам, складывается у меня или нет, потому что если я не определюсь к тому времени, значит, ничего не получится».
Я в таких случаях говорю: «У меня есть несколько предложений прямо сейчас. Я посмотрел ваш план. Если вы поднимите производительность на 1 %, вы сократите разрыв. Повышения отпускных цен на полпроцента тоже будет достаточно. Но я не хочу, чтобы вы обещали мне 1 % роста производительности или 0,5 % роста цены, пока вы все не обдумаете и не убедитесь, что сможете этого добиться. Возможно, вы найдете лучшие способы сократить разрыв, но подумайте и об этих двух».
Например, в прошлом году один менеджер организовал специальную маркетинговую программу для вывода товара на новый рынок, добавил пару ответственных должностей, чтобы управлять ей, и мы получили доход, на который иначе и не надеялись бы. В другом сегменте мы пошли на риск и повысили цены на 0,5 %. Мы обучили еще пятерых сотрудников до уровня «черных поясов» по методике шесть сигм, что позволило нам запустить новые проекты сокращения затрат. Все эти идеи родились в диалогах – не я их предложил.
С другой стороны, иногда следует надавить. Положим, кто-либо явно без уважительной причины не пытается выполнить целевые показатели. Я могу сказать ему: «Что же нам делать? В конце каждого квартала я обязан представлять отчет на Уолл-стрит и не могу просто не соблюсти наших обязательств. Может быть, взять вас с собой на встречу с журналистами и сказать: "Пусть он ответит"? Нет? Хорошо, тогда как насчет опционов: у вас акций на 15 000 долл. (я всегда знаю, сколько опционов у сотрудников), кроме того, компания выплачивает за вас взносы в пенсионный инвестиционный фонд. Члены вашей управленческой команды тоже имеют опционы и пользуются программой пенсионного страхования. Если мы не выполним плановых показателей и наши акции упадут на 10 или 15 %, это немедленно скажется на вас и ваших коллегах».
Таким образом, я ставлю под угрозу личные интересы: если вы не достигните своих целей и не сделаете того, что обещали, вы повредите и себе, и своим коллегам. В таких случаях человек готов в лепешку расшибиться, лишь бы выйти на запланированные показатели.
* * *
Подобный анализ позволяет вам устанавливать значимые цели, требующие максимальной мобилизации сил и средств. Такие сверхзадачи – популярный управленческий метод (во всяком случае среди менеджеров), который позволяет добиться от людей максимальной эффективности. К сожалению, многие руководители слишком небрежно его применяют.
Рэм. О целях, требующих максимальной концентрации сил и средств, можно говорить много и с пафосом. Они полезны только в том случае, если хорошо просчитаны, а не являются капризом руководителя, который своими требованиями работать все больше и больше доводит людей до срыва. Цели, требующие максимальной концентрации сил и средств, нужны по двум причинам. Во-первых, они заставляют вас думать по-новому и искать совершенно неожиданные пути к успеху; во-вторых, они поднимают результативность выполнения планов на исключительно высокий уровень.
Например, Сэм Уолтон своим известным заявлением «Я буду продолжать снижать цены, пока жив» поставил максималистскую цель. И он достиг ее. Амбициозные цели реализовывал Генри Форд в начале 1920-х годов. В Японии этого добивались в компании Matsushita. В Швеции это долгое время удавалось Ингвару Кампраду (IKEA).
Ради выполнения своей сверхзадачи Уолтону пришлось разработать совершенно новые подходы к бизнесу, неизвестные Sears и Kmart: оперативное и бесперебойное снабжение, передача информации о продажах поставщикам в режиме реального времени, оптимизация операций. Эти меры и позволили выйти на такие цены, которые всегда остаются низкими[9].
Суть этого подхода в том, чтобы оценить реалистичность сверхзадачи и создать методику ее достижения. Как правило, существует меньше пяти-шести допущений или факторов, которые необходимо предусмотреть, и некоторые из них можно отчасти ассоциировать с везением. Выявите их на этапе обсуждения. Расскажите о них, а затем подытожьте: «Если звезды повернутся к нам лицом, мы не упустим свою цель. Если не повернутся – есть шанс, что упустим».
Ларри. Планы в разумной мере и должны быть максималистскими. Но следует точно знать, какая именно концентрация сил и средств понадобится. Нельзя просто так сказать: «Слушайте, я назначаю вам такой-то показатель». Мой подход состоит в том, что я должен знать, каким образом вы собираетесь добиться достижения этого показателя. Прежде всего я должен убедиться, что вы способны управлять факторами, влияющими на его достижение. Во-вторых, вы должны знать, что я уверен в вашей способности его достичь и поэтому имеете возможность получить дополнительные ресурсы, если они потребуются. В-третьих, я узнаю много нового, потому что в некоторых случаях сам не знаю ответа на вопрос о способе достижения этого показателя.
