Глава 26
Управление партнерством
Работа по разработке системы управления партнерством схожа с работой по написанию конституции. Уроки истории и политики в этом случае весьма поучительны. Исторически споры ведутся вокруг двух моделей управления: аристократической (в рамках которой лидер имеет значительную власть для принятия решений от имени граждан) и демократической (которая подчеркивает автономию граждан).
Аристократическая модель применима в тех организациях, в которых успех немыслим без сильного лидерства, и в которых необходимые для лидерства навыки узнаваемы и могут быть легко определены. Однако, это выливается в проблему неясности определения стандартов навыков, мудрости и прочих достоинств. Кто, в конце концов, должен судить судей и по каким критериям? Народные выборы не выявляют навыков, мудрости и прочих достоинств. В аристократической системе более важен такой вопрос: как мы можем удостовериться, что выбранные лидеры получат согласие тех, кем они управляют?
Демократическая система так же имеет серьезные проблемы. Действительно ли возможно поддерживать равенство влияния и власти правителей? Разве власть не концентрируется в руках меньшинства, обладающего большим богатством, политическими навыками или тем, кому это определено? Если каждый имеет право голоса, то как тогда можно принимать решения в условиях избыточной информации? Как может выбранное правительство действовать энергично, быстро и уверенно, особенно в условиях кризиса? Как демократия может справляться с проблемой тирании большинства и обструкционизма меньшинства?
Решение заключается в том, чтобы пересмотреть взгляд на то, что влечет за собой демократия. В раннем греческом обществе, особенно в Афинах, под демократией подразумевались непрерывные встречи жителей города. Все принятые решения публично оглашались. Многие профессиональные организации еще раз убедились, этот взгляд на демократию приводит к большим затратам времени, медлительности с ответами и критическому консерватизму в действиях. Как в свое время показал Руссо, принятие решений на основе консенсуса, наличие которого подразумевают такие процессы, возможно только в условиях наличия небольшого количества одинаково мыслящих людей. (Даже в Афинах слишком несдержанные граждане не допускались к городским встречам). По мере роста все общества становятся все более разношерстными, и демократия, основанная на принципе всеобщего согласия, становится все более и более неосуществимой. Соответственно, мир изменил свой взгляд на демократию, позволяя избранным представителям народа, ответственным перед народными массами, действовать согласно их совести и на основе доступности фактов об определенной ситуации. В период между выборами правительство свободно действует без проведения каких-либо референдумов. Его работу оценивают, основываясь на долгосрочных результатах.
Несмотря на успех этой модели в национальной жизни, все виды профессиональных организаций продолжают бороться между желанием автономии и выгодами от наличия правителей. Почему же это так? Почему тип афинской демократии так яро защищается представителями различных профессий, когда сражение было давно проиграно десятилетия или даже столетия назад другими типами коммерческих фирм?
Объяснение диктуется частично экономическими соображениями. Демократические государства процветают в условиях мира и обильного урожая. Как, например, было в период после Второй мировой войны. Однако когда объявлена война или урожай плох, даже наиболее убежденные сторонники демократии выбирают правительство, которое направляет солдат и диктует фабрикам, что производить. Изменяется стиль, если не структура, управления. Народ требует более централизованной власти, более повелительного (если не авторитарного) поведения правителей. Со времен мирной и обильной на урожай профессиональной среды, афинская модель демократии становится все более и более неадекватной. И все же трансформация демократии трудна в значительной степени из-за самой природы профессиональной работы и тех, кто ее выбирает.
Общим мнением о профессии является то, что профессионалы неуправляемы. В каждой изученной мною профессии управляющие партнеры говорили об этом. Этот факт тесно связан с природой «примадонн», которыми они пытаются управлять. Сэмуэль Батлер (Samuel Butler), председательствующий партнер компании Cravath, Swaine & Moore, уподобил свою роль пожарному гидранту на улице с пятьюдесятью собаками. Другой управляющий партнер, знакомый с этой должностью не понаслышке, замечает, что «профессиональные организации управляются двумя способами: плохо или никак».
Мой опыт говорит, что проблемы плохо управляемых профессиональных организаций заключаются чаще всего не в недостатке менеджерских навыков у лидера, а в нежелании других предоставить ему свободу действий. Эта модель, являющаяся типичной для юриспруденции, медицины, архитектуры, и вообще для всех профессий, которые предполагает в работе наличие сил, которые служат причиной этой самой «неуправляемости».
Одной из наиболее существенных психологических характеристик тех, кто выбирает профессиональную карьеру, является сильная потребность в независимости. Люди выбирают профессиональную деятельность (а не, скажем, корпоративную карьеру) потому что их работа не рутинизирована или жестко структурирована. Таким образом, партнеры должны управлять людьми с отвращением к подчинению. Одна из наиболее важных особенностей института партнерства – кажущееся отсутствие иерархии среди партнеров. Конечно, иерархия обычно существует, но игра одинаковых статусов видна на поверхности. Процесс участия в принятии решений значит для подтверждения статуса не меньше, чем выполнение этих решений.
И последнее качество, способствующее неуправляемости профессионалов, это необходимость ежедневно соответствовать роли «экспертов». Во многих профессиях, особенно относящиеся к консультационному бизнесу, клиенты нуждаются в доверии и чувстве уверенности. Для того чтобы быть успешными, профессионалы должны соответствовать духу всемогущества и всеведения. Достаточно естественным способом эта манера переносится в другие области жизни профессионала и сеет ощущение уверенности в себе, мастерства, которое может вселить в профессионала высшего звена веру в то, что он может справиться с чем угодно. Следовательно, каждый партнер имеет свое мнение относительно того, как должны вестись дела организации, и полагает, что никаких решений нельзя принимать без его непосредственного участия.
