Начинать действовать заранее
Лучше, чтобы вы сами, а не конкуренты, заставили свой продукт устареть. «Промедление смерти подобно». Компании, готовые бесстрашно конкурировать с собственными клиентами, часто боятся конкурировать с собой.
Но не стоит забывать о том, что, конкурируя с собой, вы вступаете в битву, из которой обязательно выйдете победителем.
Вообще-то Britannica была одной из первых компаний, вышедших на рынок энциклопедий на CD, выпустив в 1989 году Compton’s MultiMedia Encyclopedia. Но компания разочаровалась в этой идее и в 1993 году продала ее Tribune. В том же году Microsoft вывела на рынок Encarta.
Создать совершенно новый продукт
На замену Bayer пришла не улучшенная формула аспирина. Его заменил парацетамол Tylenol.
Schwinn обошел не улучшенный уличный велосипед. Это был горный велосипед Trek.
Atari переиграла не улучшенная четырехразрядная видеоигра. Победителем вышла Nintendo благодаря восьмиразрядной видеоигре.
Дать новому продукту новое название
Невозможно перебраться через пропасть с названием, которое привязывает вас к нынешнему положению. Чтобы совершить трансформацию, нужно новое имя.
Bayer пыталась предлагать парацетамол со своим именем – этот продукт рекламировали как болеутоляющее «без аспирина». Это расширение продуктовой линейки в худшем проявлении, и продукт канул в Лету.
Тем, кто не стал «первым и удачливым», не удастся перейти через пропасть с нынешним названием. Название важнее, чем качество, услуги и все остальные дополнительные преимущества компании, оно ассоциируется с определенным продуктом или категорией.
Bayer – это аспирин. IBM – многофункциональные компьютеры. Hershey – шоколад. Prudential – страхование. Wrigley – жевательная резинка.
Большинство компаний мира имеют специализацию, которую они постоянно пытаются ослабить, выталкивая свое имя на новые территории. К счастью, покупатели, сопротивляясь этим попыткам, помогают компаниям держаться за свою специализацию.
Намереваясь захватить высоту на другой стороне пропасти, нельзя быть застенчивым и робким.
За первый год Procter & Gamble потратила на запуск Aleve 100 миллионов долларов, в том числе 60 миллионов на рекламу.
Для запуска Acura Honda организовала общенациональную сеть дилеров, совершенно не связанную с существовавшей тогда сетью дилеров Honda.
Выводя на рынок одежду неизвестного дизайнера, Tommy Hilfiger потратила на рекламу 20 миллионов долларов.
Смелость свойственна не всем. Девиз многих компаний – «Действовать постепенно».
В этом смысле поучительна история из области ведения войны. Генералы упустили много благоприятных возможностей, потому что слишком много времени посвятили планированию и апробированию и чересчур мало воевали.
«Многие полагают, что половинчатые усилия могут быть вполне эффективны, – писал Карл фон Клаузевиц[58]. – Совершить небольшой прыжок проще, чем большой. Но никто не будет пересекать широкую пропасть, прыгнув сначала на половину ее ширины».
Куда ни глянь, крупные победители редко действуют постепенно. Возьмем гольф. Десять лет назад самыми известными производителями клюшек были Wilson, MacGregor и Spalding в вудах, а Karsten Manufacturing (Ping) – в айронах.
Каждый год крупные компании немного меняют свои продукты, как автопроизводители модели своих машин.
Но выход на рынок Эли Кэллоуэя, семидесятишестилетнего экс-президента Burlington Industries, отодвинул лидеров в неизвестность. В 1991 году Callaway Golf вместо небольших изменений привычных клюшек предложила игрокам «Большую Берту» – первую клюшку-драйвер увеличенных размеров.
Сегодня Callaway – крупнейший производитель оборудования для игры в гольф, годовые продажи компании в последнее время составляют 449 миллионов долларов, прибыль – 78 миллионов.
То, что Callaway удалось с драйверами, Cobra Golf сделала с айронами увеличенных размеров. Как Cobra, так и Callaway показали, как действенен подход следующего поколения по сравнению с осторожными изменениями и предложением слегка улучшенного продукта.
А что, эти новые клюшки увеличенного размера действительно лучше? Трудно сказать. За последние двадцать пять лет выигрышный счет в гольфе в среднем улучшался на один удар за игру. Однако весьма значительно улучшилось восприятие Callaway и Cobra: их считают клюшками для гольфа «следующего поколения».
А что же Wilson, MacGregor и Spalding – они спали? СМИ сразу бросаются критиковать: «Эти компании менялись недостаточно быстро». Но невозможно пересечь пропасть в следующее поколение, просто поменяв продукт. Вам придется поменять и название.
И не то чтобы «увеличение размера» было такой уж радикальной идеей на спортивных полях. Лидеры могли бы изучить историю и обратить внимание на успех Prince Manufacturing.
В 1976 году Prince начала продавать теннисную ракетку, которая была на 5,7 сантиметра больше обычной. Scoffers назвала ее «ракеткой обманщиков», но она быстро завоевала 30 % рынка качественных теннисных ракеток. У Prince было две жертвы: Wilson и Spalding.
Лидеры осторожны. Постепенные перемены гораздо безопаснее. «Зачем делать ставку на клюшку увеличенного размера? Что произойдет с нашими нынешними клюшками? Что если новый продукт не будет продаваться?»
Все эти вопросы удерживают лидера от смелого шага через пропасть. Именно поэтому мы видим на рынке так много новых имен, таких как Callaway, Cobra, Compaq, Sega и Trek, – они приходят и создают специализацию нового поколения.
И это будет продолжаться до тех пор, пока лидеры не переймут такую же стратегию. Лидеры должны предлагать продукты следующего поколения с названиями нового поколения, как сделала Honda, запустив Acura.
Такая стратегия сочетает в себе смелость и безопасность. Вы можете запустить новый бренд, не задумываясь о том, как он повлияет на старый. Если новый бренд потерпит неудачу, это не окажет влияния на репутацию вашего прежнего бренда.
Но лидеры сомневаются, стоит ли поступать смело. Последний пример – лыжное оборудование. Такие лидеры, как Salomon, Rossignol и Atomic, получили достаточно предупреждений. В начале восьмидесятых в Страттоне Джейк Бертон создал то, что он назвал «сноубордом».
Сегодня сноубординг – быстрорастущий вид спорта, а компания Burton Snowboards – ведущий производитель оборудования, ей принадлежит треть рынка. (Хотя только 10 % тех, кто катался на лыжах, встали на сноуборды, они покупают 30 % билетов на подъемники.)
Поскольку 80 % сноубордистов пока не достигли 25-летнего рубежа, рост рынка, скорее всего, продолжится. Сноубординг – спорт следующего поколения.
Пока самые авторитетные лыжные компании остаются не у дел. К тому времени, как они наконец решат представить свой бренд (или скорее купят одну из сотни сноубордистских компаний), может быть уже поздно.
