• Поиск подтверждений. Высказав свое мнение, люди склонны выискивать примеры, подтверждающие его правильность. К сожалению, подобные примеры не являются доказательством с научной точки зрения. Искать надо не подтверждение, а опровержение своих гипотез. Данный тип ошибки часто наблюдается при проведении тестирования. При этом тесты становятся совершенно бесполезными. Правильно при тестировании — пытаться опровергнуть, а не доказать.
Опираясь на эти пункты, вы можете критически оценить получившийся у вас список рисков и их ранжирование по вероятности и воздействию.
Спросите себя, не допустили ли вы какой-либо из перечисленных ошибок.
10.3.2.1. Высокая вероятность (3)
В реестр рисков не должны попасть события с вероятностью выше 50%.
Конечно, такие риски тоже необходимо учитывать — но в качестве допущений при создании базового плана проекта. Высокая вероятность — это вероятность между 50% и умеренной вероятностью (5-15%).
10.3.2.2. Средняя вероятность (2)
В упрощенном виде средней называется вероятность, которая меньше, чем высокая, но больше, чем низкая. Это события, которые на самом деле могут произойти, хотя об заклад вы за это биться и не стали бы (вернее, стали бы, только если ставки по-настоящему привлекательные).
10.3.2.3. Низкая вероятность
Маловероятные риски — это такие события, которые, скорее всего, за время реализации вашего проекта не случатся. Вероятность их наступления меньше 5%. Сюда, естественно, входят и ситуации, вероятность которых практически нулевая (1% и ниже). Маловероятные риски должны при необходимости учитываться в дизайне результата проекта (например, продукт должен быть устойчив к землетрясениям и неблагоприятным погодным условиям). Однако это не имеет отношения к оценке рисков самого проекта. Исключением может быть страхование от природных стихий (ураганов, наводнений) результатов строительных проектов.
10.3.3. КЛАССИФИКАЦИЯ РИСКОВ ПО ПОСЛЕДСТВИЯМ
Описывая риск, мы умножаем вероятность его наступления на степень его воздействия на проект. Поэтому необходимо оценивать последствия рисков — с точки зрения выполнения расписания, соблюдения бюджета или прогнозируемой рентабельности инвестиций. ССРМ предлагает уникальную классификацию рисков по их влиянию на проектный буфер и буфер на непредвиденные расходы. Размер буфера — это индикатор степени вероятности рисков, вызванных общими причинами вариабельности. Следовательно, он представляет собой разумное основание для измерения такой вариабельности.
10.3.3.1. Высокое воздействие (3)
Высокое воздействие риска на проект подразумевает такие последствия, как превышение проектного буфера или буфера на непредвиденные расходы, а также низкая степень удовлетворенности клиента или команды проекта результатом его выполнения.
10.3.3.2. Среднее воздействие (2)
Среднее воздействие оказывает такой риск, последствия которого вызовут утрату от одной до двух третей проектного буфера или от одной трети до полной величины буферов на слияние путей.
10.3.3.3. Низкое воздействие (1)
Последствия таких рисков приведут к уменьшению буферов не более чем на одну треть и не станут причиной недовольства клиента или команды.
10.4. Планирование управления рисками 10.4.1. МОНИТОРИНГ РИСКОВ
Необходимо спланировать мероприятия по отслеживанию статуса тех рисков, которые вы оставили в реестре рисков вашего проекта. Это означает, что необходимо как минимум регулярно анализировать список на проектных совещаниях (то есть раз в неделю или в месяц). Следует проверять, не наблюдается ли повторного проявления симптомов уже имевших место рисков или не ожидается ли наступление нового риска. Иногда нужно устанавливать более формальный процесс мониторинга ситуации с рисками.
10.4.2. ПРЕВЕНТИВНЫЕ МЕРЫ
Выработанные вами меры по предотвращению наступления рисков включаются в план проекта. Затем в рамках процесса оценки и контроля выполнения проекта следует проверять, выполняются ли эти меры.
10.4.3. МЕРЫ РЕАГИРОВАНИЯ
Меры реагирования (то есть снижения последствий реализации рисков) также должны быть частью плана вашего проекта. Проверку готовности этих мер следует осуществлять в рамках процесса оценки и контроля выполнения проекта (пример — инспекции соблюдения правил противопожарной безопасности, учебные тревоги). В план проекта такие рутинные проверки включать не нужно.
10.5. ИтогиУправление рисками направлено на вариабельность, вызванную особыми причинами, и включает мониторинг, предотвращение, снижение или страхование риска. В данной главе мы осветили следующие основные идеи:
• ССРМ упрощает процесс управления рисками, так как устраняет необходимость — в рамках этого процесса — бороться с общими причинами вариабельности. Управление рисками в ССРМ нацелено только на особые причины вариабельности.
• Процесс управления рисками необходимо включать в план управления проектом. Размах этого процесса должен быть соизмерим с масштабом и уровнем рискованности проекта.
• Необходимо определить перечень рисков, оценить их вероятность и воздействие на проект.
• Проектный буфер в плане проекта, созданном методом ССРМ, помогает оценить степень влияния риска на весь проект.
Команда проекта определяет стратегию реагирования на риски, как то предотвращение, снижение, страхование, отслеживание, игнорирование.
ЛИТЕРАТУРА
1. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newton Square, PA: PMI, 2000 (в русском переводе: Руководство к своду знаний по управлению проектами/Под. ред. В. Либерзона, Д. Лобанова. — Институт управления проектами, 2004. — редакция 2000 года; Руководство к своду знаний по управлению проектами. — Project Management Institute, 2004. — редакция 2004 года).
2. Wideman, R. Max, Project and Program Risk Management, A Guide to Managing Project Risk and Opportunities, Newtown Square, PA: PMI, 1992.
3. Meredith, Jack R. and Samuel J. Mantel, Project Management, A Managerial Approach, New York: John Wiley and Sons, 1985, с. 68-71.
4. Wysocki, Robert K., Robert Beck Jr., and Daid B.Crane, Effective Project Management, New York: John Wiley & Sons, 1995.
5. Deming, W. Edwards, The New Economics, Cambridge, MA: MIT Press, 1993 (в русском переводе: Деминг У. Эдвардс. Новая экономика. — М.: Эксмо, 2006).
6. Hilson, David. “When Is a Risk Not a Risk: Part 2,” на сайте http://www.risk-doctor. com/pdf-briefings/risk-doctor07e.pdf (материал для книги взят с сайта 22 июня 2004 года).
7. Risk Trak, Risk Services & Technology, Amherst, NH, 03031.
8. Bernstein, Peter L., Against the Gods, The Remarkable Story of Risk, New York: John Wiley and Sons, 1996.
9. Kahneman, Daniel, Paul Slovic, and Amos Tversky, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge: Cambridge University Press, 1982.
10. Belsky, Gary, and Thomas Gilovich, Why Smart People Make Big Money Mistakes, and How to Correct Them, New York: Simon & Schuster, 1999.
