Большей частью коллективная приверженность в организациях с единой структурой определяется не столько преданностью ее работников, сколько смыслом «миссии», которая часто рассматривается как обслуживание клиентов. Все профессиональные организации утверждают в своей миссии фразу, которую я называю «3Ss» (Client Service, Financial Success and Professional Satisfaction): обслуживание клиентов, финансовый успех и профессиональное удовлетворение. Что еще отличает профессиональные организации с единой структурой, так это то, что эти фирмы ясно дают понять, что отдают приоритет этим трем составляющим.
В компании McKinsey новый консультант за короткий период времени учится, что интересы клиента на первом месте, интересы фирмы следуют далее, а интересы сотрудника на последнем месте. Компания Goldman Sachs известна своей готовностью жертвовать чем угодно – хоть своими взаимоотношениями с другими участниками рынка на Уолл Стрит – ради интересов своих клиентов. В компании Hewitt Associates идеология такова, что все эти три составляющие миссии должны поддерживаться в балансе все время, хотя приоритет, безусловно, отдается удовлетворению клиентов. Сказанное выше не подразумевает, что профессиональные организации с единой структурой обслуживают своих клиентов лучше своих конкурентов или о том, что они всегда решают конфликты между требованием трех составляющих миссии. Идея состоит в том, что существует общая идеология, которую каждый знает и воспринимает всерьез.
Обслуживание клиента
Большое значение в профессиональных организациях с единой структурой придается вопросам управления взаимоотношениями с клиентами. В этих организациях обслуживание клиентов определяется шире, чем наличие технических навыков. В этих фирмах это повышенное внимание к нуждам клиента и качеству взаимодействия между организацией и клиентом. Компания Goldman Sachs ввела концепцию на Уолл Стрит, согласно которой за взаимодействие с клиентом отдельных технических и профессиональных отделов, оказывающих услуги, ответственна маркетинговая группа, отвечающая также за развитие бизнеса в целом. В большинстве же организаций на Уолл Стрит, ответственность за развитие отношений с клиентами лежит непосредственно на профессионалах, оказывающих услуги, что заканчивается в большинстве случаев тем, что клиент вынужден общаться с большим количеством отделов организации. Это в конечном итоге приводит к несогласованности в работе и конфликтам. Hewitt Associates также создала так называемую группу ответственных за ведение клиента. В McKinsey, по словам одного партнера, «все понимают важность взаимоотношений с клиентом, а не отдельного проекта, над которым мы в данный момент работаем».
Высокая лояльность, упорный труд, ориентация на соблюдение миссии компании, заставляют вспомнить о другом типе организации: морской пехоте. В самом деле, профессиональные организации ведут себя похожим образом. В них существует атмосфера, при которой работники чувствуют, что «мы не можем себе представить, что работаем где-то в другом месте». В то время как все профессиональные организации утверждают, что у них работают лучшие профессионалы, сотрудники профессиональных организации с единой структурой утверждают, что работают в лучших фирмах. Едва различимое, но весьма важное отличие.
Поддержание единой организационной культуры
Выше мы говорили о типе организационной культуры, которая много обсуждалась в литературе, посвященной управлению. Теперь наша задача состоит в том, чтобы рассмотреть управленческую практику, которая создала и поддерживает эту культуру. Поскольку люди составляют большую часть активов профессиональной организации, то значительная часть практики менеджмента заключается в управлении человеческими ресурсами.
Хорошее описание механизма, на котором базируется культура «элитной группы» и в которой основной упор делается именно на групповую работу, было представлено доктором Чипом Беллом (Chip Bell)9. Он предполагает, что элементы, составляющие хорошую производительность, включают в себя следующее:
условия вхождения в группу очень сложны
принятию в состав группы предшествует интенсивный тренинг с последующим командным тренингом
сложные проекты, связанные с риском, поручаются с самого начала работы
работники постоянно проверяются на предмет соответствия повышенным стандартам
работникам и группам предоставляется автономия при принятии на себя рисков, что обычно не разрешено в других организациях
тренинги рассматриваются как непрерывный и связанный с проектами процесс
вознаграждение отдельного работника связано с коллективными результатами работы
менеджеры рассматриваются как эксперты, лидеры и наставники (а не как административные работники)
Как мы увидим, все это можно наблюдать в работе профессиональных организаций с единой структурой.
В отличие от многих конкурентов, профессиональные организации с единой структурой затрачивают на процесс подбора персонала значительное количество времени старших сотрудников. К процессу отбора сотрудников они подходят более строго, чем это делают их конкуренты. В таких фирмах процесс подбора персонала либо централизован, либо координируется из единого центра. В 1980 году компания Hewitt Associates проинтервьюировала более 1 000 студентов из 65 колледжей. Из семидесяти двух сделанных предложений пятьдесят было принято. С каждым из 198 приглашенных в офис Hewitt Associates полдня беседовал психолог (что стоило компании 600 долларов США в расчете на каждого человека) с целью выявления пригодности для работы и приобщения к культуре компании. Компания Goldman Sachs ежегодно проводит собеседования примерно с 1 000 имеющими степень MBA специалистами, примерно треть из них выбираются для дальнейшей работы. Проведение собеседований с потенциальными работниками является одной из основных обязанностей семидесяти трех партнеров (всего в компании работает более 1 600 профессионалов). Партнер компании Джеймс Гортер замечает: «Обязанности проведения интервью почти всегда важнее деловых обязанностей10». В Latham&Watkins все кандидаты проходят от 25 до 30 интервью по сравнению с устоявшейся в юридических компаниях нормой примерно от 5 до 10 интервью. Как заметил партнер компании McKinsey:
В нашем бизнесе игра выигрывается или проигрывается на стадии подбора персонала, а потому мы очень серьезно подходим к этому. В данном случае это не столько количественная, сколько качественная игра. Вам нужно найти лучших людей из всех возможных, и хитрость здесь в понимании того, что значит «лучшие». Это не только наличие мозгов, не только презентабельность. Необходимо попытаться увидеть потенциал развития профессионала в человеке, а не только увидеть то, что он представляет из себя сейчас. Некоторые организации подходят к процессу рекрутинга поверхностно, полагаясь на систему «вверх или в сторону» для выявления слабаков. Мы тоже имеем систему «вверх или в сторону», но мы ее не используем как замену грамотному процессу подбора персонала. Для нас стоимость ошибки найма слишком высока, как в долларовом, так и в моральном плане. Это слишком сильно влияет на процесс обслуживания клиента, чтобы это можно было игнорировать.
