Отсутствие конфликтов на почве социального статуса в профессиональных организациях с единой структурой также заметно при рассмотрении работы отделов. В сегодняшнем мире многопрофильных фирм, состоящих из отделов, специализирующихся на значительно различающихся областях, одной из наиболее значительных опасностей является то, что профессионалы одной области могут считать свою практику более элитной, более захватывающей, более выгодной или более важной для организации, чем другая область. Их преданность ограничена отделом или региональным отделением, в котором они работают, а не относится ко всей фирме. Все же успех фирм зависит от преуспевания во всех областях. На Уолл Стрит существует почти антипатия между, скажем, трейдерами и инвестиционными банкирами. В некоторых юридических фирмах корпоративные адвокаты и специалисты по ведению судебных разбирательств часто рассматриваются как различные типы людей, смотрящих на мир по разному. В некоторых аудиторских фирмах безудержно растет взаимное подозрение между партнерами по аудиту, налогам и консультантами. В консалтинговых компаниях часто возникают конфликты на почве социального статуса между теми, кто непосредственно работает с клиентами и техническими экспертами, остающимися обычно на заднем плане.
Что поражает любого посетителя профессиональной организации с единой структурой, так это глубоко укоренившееся взаимное уважение между отделами, географическими и функциональными подразделениями. Сотрудники таких фирм уважают своих коллег, работающих в других областях, что способствует успешной совместной работе, являющейся все более и более значимой частью сегодняшнего рынка. Джонатан Коэн (Jonathan Cohen), работающий в компании Goldman Sachs, обращает внимание на то, что общение между сотрудниками вне стен офиса у них в компании более интенсивное, чем у других банков с Уолл Стрит. Марвин Боуер (Marvin Bower) из компании McKinsey утверждает, что одним из элементов создания культуры единой организации является взаимное доверие, как горизонтальное, так и вертикальное. Эта атмосфера создается прежде всего поведением руководства, которое должно установить «стиль взаимоотношений». В отличие от многих других фирм, лидеры профессиональных организаций с единой структурой упорно трудятся не для того, чтобы быть ассоциированными с одной или другой группой внутри фирмы. Уважение между департаментами в профессиональных организациях с единой структурой достигается также и за счет обычной практики перемещения старших профессионалов между различными отделениями и офисами.
Управление: стиль, формирующий согласие
Как управляются профессиональные организации с единой структурой? Являются они демократическими или автократическими? Без исключения, профессиональные организации с единой структурой ведутся (а не управляются) в стиле, формирующем согласие. Все они имеют (или имели) сильных лидеров, которые активно обсуждают проблемы перед принятием важных решений. Необходимо обратить внимание, что у всех этих профессиональные организаций есть лидеры. При этом они не являются ни анархическими демократиями, ни диктатурами. Вы наверняка читали про двух Джонов (John Weinberg и John Whitehead) из Goldman Sachs, Марвина Бауэра из McKinsey, Рона Даниэля (Ron Daniels) из Latham&Watkin или Питера Фриедса (Peter Friedes) из Hewitt. Это те люди, которые установили правила и высокие стандарты. Что важнее всего так это то, что они являются также главными заводилами, подавляющими свой собственный эгоизм во имя возглавляемых ими учреждений. Такие профессиональные организации имеют последовательны в отношении лидерства. Даже учитывая то, что многие из их используют выборные системы, лидеры тем не менее остаются на месте в течение длительного времени.
Конечно же, успех формирующего согласие подхода в управлении организацией, и непрерывность лидерства в профессиональных организациях с единой структурой не случайны. Поскольку вся их философия (и, как я пытался показать, существующая практика управления) держится на принципе совместной работы, согласие здесь достигается легче, чем в других профессиональных организациях. Готовность позволить лидерам принимать решения от имени фирмы была «привита» системе давным давно, и с тех пор все разделяют принятые ценности. Отсутствие желания делегировать полномочия препятствует многим другим «демократическим» профессиональным организациям в достижении успеха.
Заключение: потенциальные слабости
Безусловно, система единой организации могущественна. Но каковы ее слабости? Опасности применения этого подхода достаточно очевидны. Самая большая опасность – опасность самоуспокоенности: профессиональная организация, имеющая работающую интегрированную систему, если неосторожно к ней относится, может стать нечувствительной к изменениям среды, что влечет необходимость соответствующих изменений в системе. Приверженность «нашему способу работы», являющаяся силой таких фирм с единой структурой, может стать также ее самой большой слабостью. Это особенно справедливо из-за вероятности «межвидового скрещивания», которое исходит из-за приверженности принципу «растем самостоятельно». Для борьбы с этим существует самокритика. В McKinsey, Arthur Andersen, Goldman Sachs партнеры утверждали, что «у нас нет более жестких критиков, чем мы сами: мы постоянно ищем способы улучшения того, что мы делаем». Нужно, однако, признать, что отсутствие разнообразия, обычного для других профессиональных организаций, в профессиональных организациях с единой структурой и сильными культурными традициями создает опасность создания системы самокритики просто «для проформы».
Другая потенциальная слабость культуры единой организационной структуры – это то что ей недостает проявления предпринимательской инициативы, по крайней мере в краткосрочном плане. Другие более индивидуалистические профессиональные организации, которые поощряют и вознаграждают авантюристическое поведение людей и отдельных центров прибыли, могут оказаться лучше в реорганизации и извлечении выгоды из зарождающихся тенденций. Хотя могут упоминаться и противоположные примеры, профессиональные организации с единой структурой редко в чем являются «пионерами»: они хороши в выходе на находящихся на стадии становления рынки. Благодаря концентрации усилий всей фирмы они часто успешны в этом. (Пример IBM в этом отношении стоит отметить особо).
Такой подход управления организации – не единственный, хотя весьма успешный. Описанным здесь «командным духом» повсеместно восхищаются их конкуренты и его не просто повторить. Как я пытался показать, единая организационная система внутренне непротиворечива: вся она, от набора кадров до расчета компенсации, от оценки выполнения работы, до подходов к маркетингу, от системы управления до системы контроля, а что важнее всего, культуры и стратегии управления персоналом, способствует существованию непротиворечивого целого.
