• Максимальное использование возможностей данного ограничения достигается созданием в конце цепочек работ буферов, которые являются защитой от совокупной неопределенности по каждой операции.
• Управление при помощи буферов предполагает постоянное наличие информации о ходе работ в режиме реального времени. Информация — это ответ на поставленные вопросы, а не просто сырые данные. На ее основании возможно эффективное управление проектом, своевременное или досрочное доведение его до завершения.
• Ограничением системы проектов является ресурс, общий для всех проектов системы (ресурс-«барабан»).
• Чтобы максимально использовать возможности этого ограничения, необходимо искоренить многозадачность для всех исполнителей всех проектов.
• Оценка эффективности системы проектов должна быть подстроена под ограничение системы. Не забывайте: запасы мощности должны быть не только у «барабана», но и у всех ресурсов.
Вам придется несколько модифицировать идеальную модель системы управления проектом так, чтобы она учитывала специфику вашей ситуации. На практике предложенные здесь прорывные решения продемонстрировали свою состоятельность и универсальность на проектах самых разных типов. Разница, главным образом, проявляется в конкретных планах внедрения (то есть ДП и ППР). Как показывает опыт, решающими для успеха факторами являются грамотное управление преобразованиями и корректный план их внедрения. Не стоит недооценивать такое явление, как сопротивление устоявшейся организационной культуры, с которым вы неизбежно столкнетесь. Продумайте, как вы ответите на сопротивление, однако не планируйте никаких карающих мер против своих оппонентов. Зачастую самые злостные противники становятся самыми ярыми сторонниками преобразований, как только они поймут их суть и увидят новый подход в деле.
11.10. В заключениеПризываю вас не принимать все изложенное здесь на веру. Лучше задумайтесь над моими идеями, примерьте их к вашей организации. Подойдите к этому делу критически. Продумайте тщательно, какие препятствия могут возникнуть у вас на пути внедрения ССРМ, какие побочные эффекты могут проявиться. Но пусть вас не останавливает то количество трудностей, которое вы, возможно, себе представите. Смысл не в том, чтобы, выявив проблемы, остановиться, а в том, чтобы продумать, как их преодолеть или предотвратить. Искренне надеюсь, что методы, описанные в нашей книге, вам в этом помогут.
Спасибо за то, что присоединились ко мне на этом пути. Всеми силами надеюсь, что и вы сумеете сделать членов вашей проектной команды счастливее.
ЛИТЕРАТУРА
1. Deming, W.Edwards, Out of the Crisis, Cambridge, MA: MIT Press, 1982 (в русском переводе: Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007).
2. Womack J., and D.Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, New York: Simon & Shuster, 1996 (в русском переводе: Д. Вумек, Д. Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004).
3. Pande, P.S., R.P. Neuman, and R.R. Cavanagh, The Six Sigma Way: Team Fieldbook. New York: McGraw-Hill, 2002.
4. PMI, Organizational Project Management Maturity Model, Newton Square, PA: PMI, 2003.
5. Goldratt, Eliyahu M., Critical Chain, Great Barrington, MA: North River Press, 1997.
6. Noreen, Eric, Debra Smith, and James T. Mackey, The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting, Great Barrington, MA: North River Press, 1995.
7. Goldratt, Eliyahu M., The Goal, Great Barrington, MA: North River Press, 1984 (в рус ском переводе: Голдрат Э. М., Кокс Д. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. — М.: Попурри, 2007).
8. DeBono, E., Lateral Thinking, Creativity Step by Step, New York: Harper & Row,
1970.
9. Popper, Karl R., Objective Knowledge, An Evolutionary Approach, Oxford: Clarendon
Press, 1979 (в русском переводе: Поппер К.Р. Объективное знание. Эволюционный подход. — М.: Эдиториал УРСС, 2002).
10. Dettmer, H. William, Eliyahu M. Goldratt’s Theory of Constraints, A Systems Approach to Continuous Improvement, Milwaukee, Wisconsin: ASQC Press, 1997 (в русском переводе: Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007).
11. Goldratt, Eliyahu M., It’s not Luck, Great Barrington, MA: North River Press, 1994 (в рус ском переводе: Голдратт Элия М., Кокс Д. Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. Дело не в везенье. — Киев—Москва: Максимум, Логос, 2007).
12. Altshuller, G., And Suddenly the Inventor Appeared: TRIZ, the Theory of Inventive
Problem Solving, Worcester, MA: Technical Innovation Center, Inc., 1996. (Опубликовано впервые на русском языке под псевдонимом: И тут появился изобретатель/Г. Альтов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М: Детская литература, 1989. — 142 с. — (Знай и умей).
13. Senge, P., et al., The Dance of Change, New York: Currency Doubleday, 1999.
Словарь ключевых понятий и сокращений
ABC - Опыт — поведение — последствия
Модель оперантного обусловливания Л. Браксик.
Activity - Операция
Низший уровень в иерархической структуре работ. Элемент, являющийся «кирпичиком» в сетевой диаграмме или плане проекта.
Activity Network - Сеть операций
Совокупность двух и более взаимосвязанных операций.
Actual Cost - Фактическаястоимость
Денежные средства, реально истраченные на выполнение операции на данный момент.
Actual Cost of Work Performed (ACWP) - Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР)
Термин, используемый в системах контроля затрат и прохождения расписания для обозначения сумм, реально истраченных на проекте.
Additional Cause Reservation - Проверка наличия альтернативной причины (критерий КПЛП)
Один из критериев проверки логических построений. Необходимо проверить, не существует ли одновременно с заявленной еще какой-то причины, вызывающей проявление исследуемого следствия как минимум в 30% случаев.
AGI - Институт Голдратта
Budjet at Completion (BAC) - Бюджет по завершении (БПЗ)
Banana - «Банан», эллипс
Символ для передачи логического «и», связывающего элементы в диаграммах ТОС. Овал, который объединяет стрелки от нескольких причин к следствию и показывает, что для наступления события необходимы несколько причин в совокупности.
Bar Chart - Диаграмма столбцов
См. также «Диаграмма Гантта».
Body of Knowledge - Свод знаний
Разработанный в PMI документ, выделяющий области знаний, формирующие дисциплину управления проектами.
Bottleneck - Узкое место
Ограничение в производственном процессе. Этап производства, сдерживающий общую производственную мощь системы. В управлении отдельным проектом «узким местом» является критическая цепь. В компании могут также быть ресурсы-ограничения, определяющие производительность организации в целом.
