Вот, например, президентские выборы в США. С 1824 года, когда голосование стало напрямую влиять на голоса, поданные членами коллегии выборщиков, ни один кандидат в президенты не получал больше 61 % поддержки электората.
Это не удалось ни Аврааму Линкольну (55,1 %), ни Франклину Рузвельту (60,8 %) – двум самым популярным президентам в истории государства.
Президента США выбирали сорок три раза[62], и за все это время самый лучший результат был у Линдона Джонсона в 1964 году. Одна из причин такого успеха – оппонент Джонсона Барри Голдуотер был одним из самых слабых кандидатов за последние годы.
То, что верно для президентов, верно и для продуктов. Очень редко один производитель получает более 50 % рынка. И вы скорее завоюете значительную долю рынка, если сузите специализацию.
Пытаясь расширить ее, вы теряете свой рынок. Какой политик старается понравиться всем? А вот компании делают это постоянно.
Как быть с общепринятым мнением, будто продажи нужно увеличивать? Как расти компании, не повышая популярности?
Один из способов – выйти на глобальный рынок. Среди продающихся в США продуктов почти нет тех, которые не пользовались бы на нем спросом. Гораздо лучше иметь узкую специализацию на глобальном рынке, чем широкую – на отечественном.
Доведем ситуацию до абсурда. В США 150 тысяч бизнесов с более чем сотней сотрудников. Что если каждый из них попытается выйти на все рынки сразу? И будет стремиться угодить всем на каждом из этих рынков? Никто из них долго не продержится.
12. Специализацию найти нетрудно
Крупная компания с персоналом более чем 20 тысяч человек решила поискать специализацию. На первом этапе был организован комитет, в который вошло больше десяти человек – они должны были сообщить CEO о результатах разработки новой стратегии.
Специализацию найти нетрудно, но она, без сомнения, теряется в толпе. Комитет по определению не может найти простую идею. (Чем крупнее комитет, тем больше времени это у него займет и тем сложнее получится отчет.)
Специализация, которую вы найдете, будет проста. Если вы ищете простую идею, вам не нужна сложная процедура поиска.
(Нас, консультантов, часто спрашивают, из чего состоит процесс создания стратегии специализации. Он довольно прост: мы обдумываем проблему и затем говорим, что вы должны делать.)
Эффективную стратегию специализации можно создать так: посадите в комнату двух человек и попросите их найти решение проблемы. Двое – это идеальное количество: один думает, другой оценивает.
Конечно, время от времени они будут меняться ролями.
13. Специализация – это не моментальный успех
В краткосрочном плане сужение специализации обойдется бизнесу недешево. Ваши продукты будет покупать меньше людей. Продажи могут упасть, потому что вы откажетесь от части продуктов. Сильная специализация почти никогда не приносит желаемого эффекта в краткосрочной перспективе.
Если бы это было не так, все компании имели бы огромный успех. Стоило лишь найти свою изюминку. Если это удавалось, вы продолжали действовать в том же духе, если нет – пробовали что-то другое. Рано или поздно ваша компания обязательно попала бы на дорогу, ведущую вверх.
Но это не так. То, что помогает сегодня, не всегда приносит успех в долгосрочной перспективе. Компания, которой движет попытка поймать удачу за хвост, почти всегда обречена на провал. Чтобы принять решение о специализации, надо иметь мужество, а потом вам придется ждать реакции рынка на свои действия. Ведь скоро только кошки родятся.
Ford Motor целый год пыталась фокусироваться на безопасности, но затем отказалась от этой концепции. «Безопасность не продается», – поговаривали в Детройте. Volvo использовала то же слово, что и Ford. Разница в том, что Volvo не сбежала с корабля безопасности через год. Компания продолжает свое плавание – уже почти тридцать лет.
Вам понадобится терпение. На то, чтобы развернуть боевой корабль в реке, нужно время.
14. Специализация – это не стратегия
У General Motors была стратегия. Она хотела стать транспортной компанией полной линейки, поэтому купила Hughes Aircraft.
Стратегия, как определяет ее большинство организаций, не слишком ограничивает их деятельность. Так, для GM все, что летает, вращается или скользит, относится к транспортной стратегии.
У IBM компьютерная стратегия. Все связанное с компьютерами (аппаратные средства, программное обеспечение, сети и коммуникации) вписывается в стратегию IBM, в том числе и приобретение Lotus Development. Предполагается, что компания может получить 100 % рынка. Это невозможно, поэтому любая стратегия обречена на провал.
Специализация требует «сужения» бизнеса, чтобы доминировать в своем сегменте. Вы не сильны, если не можете владеть рынком. Вы не сильны, если вы крупный игрок.
15. Специализация – это не навсегда
Со временем даже самая сильная специализация устаревает. И тогда компания должна найти себе новую.
В то же время специализация не должна меняться каждые несколько лет. Временные рамки – приблизительно десятилетия. Ситуация зависит и от отрасли. Быстро меняющиеся высокотехнологичные отрасли скорее истощают специализацию.
Digital Equipment фокусировалась на «микрокомпьютерах». Они подняли эту компанию на второе место в мире. Но рынок обратился к персональным компьютерам. Digital не сумела перебраться через пропасть.
Специализация IBM – многофункциональные компьютеры. Благодаря ей компанию знали во всем мире и восхищались ею. Но рынок разделился. Ответом IBM на сегментирование компьютерного рынка стала попытка стать всем для всех. Это не сработало.
Eastman Kodak сосредоточивалась на фотографии, это позволило компании доминировать на соответствующем мировом рынке. Но сегодня мир обратился к цифровому фото, и Kodak приходится искать свой путь через пропасть.
У Federal Express была своя фокусировка – экспресс-доставка. Она произвела революцию в бизнесе воздушных перевозок грузов и сделала основателя компании Фреда Смита богачом. Но сегодня бизнес воздушных перевозок стал глобальным, и Federal Express нужна новая специализация.
А что ваша компания? Вы все еще живете вчерашними стратегиями? Будущее принадлежит тем, кто создает сильную специализацию сегодня.
Райс Э., Райс Л. 22 непреложных закона маркетинга. М.: АСТ, Харвест, 2009.
Райс Э., Райс Л. Расцвет пиара и упадок рекламы. М.: АСТ, Ермак, 2004.
