Так что же отличает Чемпионов от других? В нашем анализе 6 из 44 тестируемых продемонстрировали следующие чемпионские качества:
– Предлагает клиенту уникальные перспективы.
– Обладает отличными навыками двусторонних коммуникаций.
– Знает, из чего складывается стоимость для данного конкретного клиента.
– Может определить ключевые экономические показатели бизнеса клиента.
– Чувствует себя комфортно при обсуждении денежных вопросов.
– Способен оказывать давление на клиента.
На первый взгляд этот список может показаться странной смесью никак не связанных между собой качеств. Вообще, когда мы в первый раз собрали воедино все тестируемые характеристики, было весьма маловероятно, что кто-либо выберет именно указанные шесть в качестве ключевых компонентов, определяющих звезд. Тем не менее это то, что показал анализ. Каждое из этих качеств представляет собой конкретный параметр, в котором Чемпион значительно превосходит основную массу своих коллег.
Таким образом, если мы распределим эти качества по трем категориям, то получим ясную характеристику Чемпиона:
– Обладающие уникальной точкой зрения и видением перспектив бизнеса клиента, а также умением устанавливать эффективный диалог, Чемпионы в процессе продажи способны обучать для изменения.
– Поскольку Чемпионы превосходно чувствуют ключевые экономические показатели бизнеса клиента и влияющие на стоимость факторы, они способны адаптировать предложение, транслируя нужное сообщение нужному человеку в компании клиента.
– Наконец, Чемпионы чувствуют себя комфортно в обсуждении денежных вопросов и при необходимости способны слегка надавить на клиента. Таким образом, Чемпионы контролируют продажу.
Определяющие качества Чемпиона – способность обучать, адаптировать и контролировать. Это основы того, что мы решили назвать чемпионской моделью продаж, и остальная часть книги будет посвящена описанию того, как развить эти качества в ваших сотрудниках.
Однако прежде чем мы начнем более детально анализировать Чемпионов, давайте ненадолго вернемся ко всем полученным результатам. Несомненно, Чемпионы склонны побеждать куда чаще прочих типов. Но мы сделали и еще одно удивительное открытие: Строитель Отношений по показателям значительно отстает от остальных типов. В нашем исследовании лишь 7% всех продавцов-звезд оказались Строителями Отношений. И этот вывод должен стать настоящим сигналом тревоги для всех тех руководителей отделов продаж, которые подталкивают своих торговых представителей к тому, чтобы «выстроить более глубокие отношения» с клиентами – или, как одна компания увещевала своих сотрудников во время глубочайшей рецессии, пойти и «обнять своих клиентов».
Прежде чем мы двинемся дальше, необходимо подчеркнуть: полученные нами результаты ни в коем случае не предполагают, что отношения с клиентом не важны для продаж, – было бы наивно делать такой вывод. Они важны, особенно в комплексных продажах, где от торговых представителей требуется вступать в отношения с многочисленными участниками. Если ваши клиенты не знают, кто вы, или, что хуже, открыто вас недолюбливают, это то, с чем нужно разбираться в первую очередь. Но если стратегия торгового представителя большей частью заключается в том, чтобы быть готовым удовлетворить любые потребности клиента – или уступить любым его требованиям, – то это может стать залогом катастрофы: клиенты будут противиться покупке ваших решений в силу всех тех причин, которые мы обсуждали в главе 1. В такой ситуации хороших отношений с клиентом недостаточно для того, чтобы одержать победу. Ежеквартальный визит к клиенту может быть отличным способом при открытии бизнеса, но это не очень хороший способ вести бизнес. В случаях, когда возможности для открытия нового дела почти испарились, Строители Отношений обречены на провал.
Итак, действительно ли Чемпион настолько отличается от Строителя Отношений? О да! Если вы посмотрите на качества, которые определяют Чемпиона, и сравните их с теми, что свойственны Строителю Отношений, как указано на рис. 2.3, вы поймете почему.
Продавцы-Чемпионы добиваются успеха в силу всех тех причин, которые мы только что обсудили, – они превосходно обучают, адаптируют и контролируют.
Рис. 2.3. Чемпион в сравнении со Строителем Отношений
Источник: исследование SEC
В то же время, пока Чемпион преследует цель вытолкнуть клиента из его зоны комфорта, Строитель Отношений пытается сделать так, чтобы его самого в эту зону приняли. Он выстраивает крепкие личные отношения с клиентом, щедро тратя время и умело располагая людей к себе. Строитель Отношений ориентирован на сервис, Чемпион – на ценности для клиента.
Продавец-Чемпион побеждает благодаря тому, что в процессе продажи поддерживает определенный уровень конструктивного напряжения. Строитель Отношений, напротив, стремится снять или ослабить напряжение, но никак не создать его. Совершенно противоположный подход. Следует признать, что диалог со Строителем Отношений в большинстве случаев высокопрофессионален, но это не очень-то помогает клиенту достичь прогресса на пути к целям. Строители Отношений умеют располагать к себе, но они не слишком эффективны. Чемпион, напротив, знает, что и для него, и для клиента ценно поддерживать напряжение чуть дольше, что необходимо подтолкнуть клиента к тому, чтобы он иначе взглянул на свой бизнес – и на то, как вы могли бы ему помочь сэкономить или заработать деньги. В конечном счете клиент должен понять, какую ценность вы имеете для него как поставщик.
Один руководитель продаж крупной компании, когда увидел вышеприведенные результаты, сказал: «Знаете, очень тяжело на это смотреть. В течение последних десяти лет наша официально утвержденная стратегия заключалась в том, чтобы нанимать эффективных Строителей Отношений. В конце концов, мы же ведем бизнес в сфере гостеприимства. И какое-то время это отлично работало. Но с тех пор как экономика рухнула, мои Строители Отношений в абсолютной растерянности. Они ничегошеньки не могут продать. И теперь, когда я вижу эти результаты, мне становится ясно почему».
Открытие № 3: Чемпионы – продавцы решений, а не просто продавцы периода экономического спада
Грандиозное различие между Чемпионами и остальными продавцами приводит нас к третьему – возможно, самому удивительному – выводу. На данном этапе в нашей истории естественным образом возникает вопрос о «закаленности» Чемпиона. В конце концов, мы же проводили исследование в очень специфический и исключительно негативный момент развития экономики. Итак, возможно ли, что превосходные результаты Чемпиона – это не более чем временный феномен, продукт мирового финансового кризиса и порожденной им жестокой среды продаж? Если дело в этом, то есть ли вероятность, вернувшись на два-три года назад, обнаружить, что какой-нибудь другой тип – может быть, даже еще не определенный нами – более склонен к тому, чтобы оказаться победителем? Наши данные говорят, что это не так. Чтобы понять почему, давайте на секунду вернемся назад и взглянем на выводы o Чемпионе в более широком контексте – в контексте движения к продажам решений.
