вопросы тоже нужно решать, и это непосредственная задача руководителя. А для этого он должен постоянно быть «на земле»: идти туда, где рабочие места. Разговаривать, видеть, смотреть. Создавайте гигиенические факторы на предприятии. Они напрямую, конечно, не влияют на рост производительности труда, но без них команда не может достичь успеха.
Что такое гигиенические факторы? Это правильные условия. Вот сотрудник пришел на предприятие. У него должно быть рабочее место. Раз. При этом у него должно быть чистое, нормальное рабочее место. Два. И у него должны быть все инструменты, все необходимое для работы. Три.
И еще у него должен быть понятный распорядок дня: чтобы он знал, когда и куда может пойти пообедать, принять душ, если этого требуют условия производства, обратиться к врачу. Но он должен знать и свою зону ответственности. Понимать, что если он будет делать все правильно, то получит за это материальное вознаграждение. А если неправильно — не получит. И что материальное вознаграждение ему заплатят вовремя и в полном объеме.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Попробуйте воспользоваться моей фразой: «Сделайте так, чтобы у вас было чище, чем у меня в кабинете. Позвоните потом — приду, проверю…»
Чуть-чуть № 31
Валюта радости
Как-то я проводил консалт-проект динамичной инновационной компании «Железно» (город Киров), которой руководит замечательный человек и продвинутый ГЕНеральный директор Юрий Захаров. И увидел, как интересно он вовлекает и стимулирует своих сотрудников к совместной работе.
В компании «Железно», которая занимается строительством и девелопментом, действует своя валюта, называется «1 дар». И работает она феноменально: каждый месяц компания выпускает такой валюты на сумму 300 тысяч рублей. И каждый сотрудник может свою монету за что-то подарить коллеге: за помощь, за улыбку, за хороший результат, за подсказку — в общем, так или иначе, за совместную работу.
Кто получает больше монет, тот может заказать себе подарок. Часы, поездка в Санкт-Петербург, визит в спа-салон — список неограничен.
Уверен, что эта практика способствовала тому, что «Железно» стала лидером среди застройщиков в городе Кирове и сейчас компания выходит на федеральный уровень. Что может лучше вовлечь всех сотрудников в работу, чем возможность делать друг другу подарки?
Думаю, это тот самый случай, когда «украсть» что-то (в данном случае — полезный опыт) у другой компании не только не постыдно, но и похвально.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Задумайтесь: может, стоит ввести в вашей компании еще такую поощрительную опцию: лучшего сотрудника месяца шеф один раз лично утром забирает на собственной машине, а вечером — отвозит домой.
Тормоз — незаменимая вещь в автомобиле, позволяющая избежать самого страшного. А вот «чужие» люди в команде, тормозящие процессы и вставляющие (осознанно или нет, какая разница) палки в колеса, как раз могут привести вас к самому печальному финалу. Как свести их количество к минимуму, а еще лучше — к нулю? Как распознать их еще на стадии собеседования? Как сделать так, чтобы они даже не приходили к вам со своими красивыми резюме?
Чуть-чуть № 32
Нелояльных компании — увольнять
«Я — зиц-председатель Фунт. Я всегда сидел. Я сидел при Александре Втором Освободителе, при Александре Третьем Миротворце, при Николае Втором Кровавом. При Керенском я сидел тоже. При военном коммунизме я, правда, совсем не сидел, исчезла чистая коммерция, не было работы. Но зато как я сидел при нэпе! Как я сидел при нэпе!»
Помните этот отрывок из «Золотого теленка» Ильфа и Петрова? Честно говоря, я иногда сам себе напоминаю этого персонажа, с той лишь разницей, что я не сидел, а работал. Причем всегда руководителем. И всегда — эффективно.
Я работал в 1980-е при Брежневе, Черненко, Андропове — после вуза меня сразу назначили руководителем локомотивного депо на крупном военном предприятии в Тульской области: десять единиц тепловозной техники, сто тридцать сотрудников, колоссальная ответственность. Я работал в 1990-е при Ельцине — уже ГЕНдиректором собственной фирмы «Наша Русь», которая была дилером Горьковского автомобильного завода; наш оборот составлял 12 миллионов долларов в год. В нулевые при Путине я тоже работал — стал совладельцем компании «Ауди Центр Таганка», ее годовой оборот достиг 260 миллионов долларов. А как я работал при Медведеве! Бизнес рос так стремительно, что уже в 2014-м я руководил группой компаний с оборотом в 560 миллионов долларов. Превратив наш скромный дилерский центр в целую бизнес-империю (построили десять новых предприятий), мы исключительно выгодно продали ее на пике рынка, и эта сделка до сих пор считается самой удачной в российской автомобильной отрасли.
Управляя компаниями такого разного уровня, я и сам рос как руководитель, набирался знаний и опыта, осваивал новые инструменты и практики, постоянно шлифовал и улучшал свою систему позитивного менеджмента. Но некоторые принципы в моем управлении оставались неизменными и в малом бизнесе, и в среднем, и в крупном. И один из них звучит так: нелояльных — увольнять.
Не бывает никакого отвлеченного профессионализма в чистом виде. Наши мыслительные способности неотделимы от эмоций, и если сотрудник не испытывает лично к вам уважения, а ко всей команде как минимум интереса, то с ним надо расставаться. Даже если у него пять высших образований и степень МВА. Никакой пользы от него не ждите. В лучшем случае он останется бесполезен, но, скорее всего, принесет вред, причем серьезный. Бизнес — это не государство, здесь не должно быть оппозиции. Альтернативные мнения — да, здоровая критика — да, конструктивный подход — да, но лишь в контексте общей задачи. Если же человек к этой задаче равнодушен или вообще преследует какие-то собственные, конфликтующие с ней цели — без сожаления с ним расставайтесь.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Определите, есть ли среди ваших сотрудников нелояльные к вашей компании. Ответьте себе честно на вопрос: так ли они нужны вам?
Чуть-чуть № 33
Профессиональный наемник всегда может профессионально убить
Наемные сотрудники часто думают, что владелец бизнеса — царь и бог, но на самом деле он зависит от них так же, как и они от него, если не больше. Наемные сотрудники рискуют в худшем случае потерять рабочее место, он же рискует потерять всё.
Особо продвинутые менеджеры умеют мастерски манипулировать собственником. Что они делают? Приходят, заключают выгодный контракт по материальному стимулированию — для себя, затем просят собственника разрешить привести свою команду — якобы опытных, проверенных профессионалов. Дальше такой менеджер работает со своей командой, старается никакие инструкции «сверху» не исполнять, а потом и вовсе начинает выкручивать собственнику руки.
Например: «Тут вы нам план слишком большой поставили, я не согласен. Что?
