Конечно, и в этом случае можно ошибиться. Но погрешность будет меньше. Именно за счет декомпозиции. То же самое следует проделать и с планом по продавцам. Изучаете соответствующий срез, смотрите, сколько у вас было продавцов в прошлом году, кто уволился, кто остался, кто пришел недавно и каково время разгона для него. Заполняете отдельно планы по продавцам и получаете общую цифру. Итоговая раскладка содержит данные по тому, на какую сумму должен продать каждый сотрудник в январе, феврале и т. д. Опять же все зависит от вашей терпеливости. Такое планирование – очень кропотливый труд. Если нет желания рассматривать каждый месяц отдельно, ограничьтесь кварталами. Но планирование по месяцам лучше, так как позволяет учитывать влияние различных мини-факторов. Распродажи, праздники, выездные фестивали, что-то еще. Многое может влиять на ваши продажи. Декомпозируя, вы все это учитываете. Суммируем месячные планы и получаем итоговую цифру за год.
Предположим, вы запланировали 1 200 000 по продуктовому срезу. Затем вы смотрите на работу продавцов, закладываетесь на их обучение, чтобы эффективность работы возросла. Предположим, их эффективность за квартал будет расти на 5%, это тоже надо заложить в план. Получаете следующую цифру – 1 260 000. По поставщикам – смотрите на стоимость закупки, какие-то особые условия, добавляете нового поставщика.
И вот тут можно совместить подходы и сделать вторую итерацию, используя Top-Down – сверху вниз. Вы ставите себе планку – а я хочу 2 000 000. Хочу, и все! Но чтобы получить эти 2 000 000, вы должны что-то добавить на нижнем уровне. Понимаете? Это значит, что вы будете вводить новые ассортиментные позиции. Изобретать новые специальные предложения и акции, пакетные и подарочные решения, о которых мы тоже поговорим. Возможно, для достижения нужной цифры плана вам потребуется открыть новую точку или нанять сотрудника. Вы смотрите время разгона прошлой точки и учитываете это в плане. Прогнозируете, каким будет оборот по новой точке. То есть подход другой – не от того, что есть сейчас и что будет, а от того, что вы хотите получить и что для этого нужно сделать.
Но чтобы такой план был достигнут, по каждой ячейке нужно прописать еще два листка. Первый называется «Ресурсы», второй – «Действия». В них тоже должна быть разбивка по месяцам. Вы решаете, что можно сделать в январе. Пусть будет промоакция. Соответственно в планах действий вы пишете: «Раз работать акцию для января, чтобы поднять продажи таких-то цветов». А что нужно для того, чтобы разработать и провести акцию? Нужны ресурсы. Нам может не хватить компетенций для подготовки акции, значит, нужен сторонний специалист – маркетолог. Для его привлечения нужны деньги. Пишете – сколько. Или вы решили, что пора запускать интернет-магазин. Соответственно в список действий на следующий год вы вносите: «Разработка интернет-магазина». И обязательно декомпозируете: найти подрядчика в январе, чтобы в марте интернет-магазин уже работал. А в плане продаж вы учитываете новый канал продаж, прикидываете в среднем его разгон и что уже к апрелю он будет давать вот такие цифры.
План действий и ресурсов дает нам недостающий остаток: 700 000, к примеру. И вам надо понимать, как вы эти 700 000 сможете заработать путем своих действий и акций. И надо достичь баланса, так чтобы все цифры сошлись. Сначала это очень сложно делать. Потому что непонятно, какого эффекта ждать от того или иного мероприятия, будет ли результативна выставка, если вам еще не приходилось в ней участвовать и никаких замеров нет. Поэтому мы советуем начинать не с года, а хотя бы с квартала. И да, поначалу вы будете ошибаться. Но с каждой новой итерацией плана ваша ошибка, погрешность, будет все меньше и меньше. А самое главное – это то, что, замеряя эффективность каждого мероприятия, каждой акции, каждого рекламного носителя, вы впоследствии точно сможете сказать, какой эффект они дают. Что билборд с освещением и стрелкой дает нам 10 звонков в день. А если магазин при текущей конверсии в 20% будет получать плюсом 10 звонков в день, то это 2 покупки с таким-то средним чеком, понимаете? Еще раз повторюсь, это сложно. Но есть такая фраза: «Fail to plan = Plan to fail», что в переводе с английского значит: «Провалить план означает планировать провал». Потому что без планирования вы не движетесь. А точнее, вы не понимаете, как вы это делаете. Помните про черный ящик?
Если вы не планируете свою работу, не предпринимаете никаких стратегических действий и инициатив – ваш бизнес не развивается. Если вы создаете сайт просто потому, что сайт завел ваш приятель и это не является частью плана по достижению конкретной цифры, то вряд ли он будет работать на прибыль. И не стоит рассчитывать на перемены к лучшему ни сейчас, ни через двадцать лет. Изменения могут произойти разве что в худшую сторону, если мы не будем планировать свое развитие.
Возвращаясь к системе планирования, начните с методики Bottom-Up. Напишите цифры снизу вверх – сколько вы сумеете заработать при текущем развитии, при текущей динамике, с текущими ресурсами. Смело удваивайте эту цифру. И оцените, что из имеющихся ресурсов вам надо подтянуть и какие действия предпринять, чтобы получить это удвоение.
Есть еще один инструмент, который позволяет сделать планирование более точным. Он называется план– прогноз—отчет. В чем его суть? В начале месяца вы принимаете к исполнению план действий. Action Plan, то есть те действия и мероприятия, которые необходимо выполнить в начавшемся периоде. Пусть это будет декабрь. Вы пишете себе в план: «Срочно ввести систему учета. Уволить нерадивого продавца Гадюкина. Нанять взамен хорошего. Провести тренинг для продавцов. Запустить промоакцию по продвижению сотовых телефонов. Обновить информацию на сайте».
Дальше в зависимости от вашего опыта и умения делать прогнозы вы фиксируете свои ожидания от выше-обозначенных действий. При этом лучше оперировать показателями, которые мы с вами уже подробно изучили: средний чек, частота покупок, объем продаж, чистая прибыль. Можно указать, на сколько вы хотите увеличить конверсию или сколько новых клиентов вы привлечете. Допускается использовать качественные показатели вроде «решим проблему такую-то». А вот абстрактных, не поддающихся замеру «все будет хорошо, все будут счастливы» следует избегать. То есть все ваши действия должны привести к какому-то конкретному результату. Если прогнозы даются вам легко – вы можете расписать по строкам, что даст каждое действие вашего Action Plan в этих же показателях.
Дальше все просто. По итогам декабря вы просто сверяете свой план с фактами. Если какое-то запланированное мероприятие не дало ожидаемого результата – грустно, но сразу ищите ответ – почему. Что вы сделали неправильно? А бывает и так, что спланировали много, но ничего не сделали. Ну, в этом случае вывод очевиден. Нет действий – нет результата. А выполненным действиям обязательно надо дать оценку: «Это надо делать по-другому», «Это все-таки не работает» или: «А вот это работает, мотаем на ус и активно используем дальше».
