Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

Один из моих клиентов, уральский бизнесмен Борис Шиманович, дал, в шутку или всерьез, такое определение: «Интуиция – это способность человека делать неосознанные выводы из неосмысленной информации». От себя добавлю – полезные и выгодные для бизнеса выводы.

Информация – это и яд, и лекарство, и скоропорт, но на нее крайне редко ставят штамп «срок годности». Поэтому свежую информацию нередко трудно отличить от «залежалой». Кроме того, информационные потребности клиентов со временем меняются. Информационные «конструкторы» и «технологи» должны вовремя обновлять цели и критерии, поле источников информации, фильтры или спроектировать систему, которая загребает все подряд (там разберемся), или плыть (как японцы) «по течению» и останавливаться, увидев что-то ценное.

Сбои, как и в любом процессе, могут быть на любом участке. Меня нередко поражает низкая культура документов – ни дат, ни исполнителей, ни версий, ни утверждающих и согласующих подписей. В «сырье» попадают официальная информация, слухи, домыслы. Маленькая добавка к информации, как присадка к бензину, может существенно изменить «октановое число».

Несколько вариантов.

• Человек, получивший информацию, не все запомнил, не все понял, действует как умеет, – это плохой исполнитель.

• Человек все точно записал, все понял, все сделал – это хороший исполнитель.

• Человек все понял и проявил инициативу, улучшил, углубил – это инициативный исполнитель (скорее всего, он скоро сбежит).

• Человек, который на основе вашей информации, вашего «сырья» делает другие «конфетки», совершенно новые выводы (у него иная глубина переработки) – это потенциальный консультант, или партнер, или конкурент.

Договор – высшая форма отношений между умными и ответственными людьми, большое достижение цивилизации. Не получается – нужны регламенты (или уставы караульной службы).

Отчеты, аналитические записки, рекомендации, экспертные заключения и прочие продукты консалтинговой деятельности – документы целевые. В них должны быть краткие и четкие формулировки, ясная логика. Нюансы, детали, смешные оговорки, интересные мысли «не на тему» (все, что так щедро мелькает в разговорах с собственниками и высшими менеджерами, зачастую весьма неординарными и самобытными людьми) не могут найти места в серьезном документе. Но во время бесед я записываю почти все для дальнейшего анализа, чтобы лучше понять человека, ход его мыслей, уловить ключевые слова.

То, что не попадает в документы, остается в виде массы разрозненных записок, фраз, заметок на полях. В этих «тоннах руды» могут попадаться настоящие перлы – самородки. Я люблю копаться в этой «породе», она будит мысль. Кроме того, эти «отходы» консалтингового производства можно использовать в статьях и книгах, на семинарах и лекциях. Используя эту «руду», я потихоньку двигаюсь к «безотходному» производству.

Клиентоориентация – это желание и умение одновременно думать за себя и за клиентов, разговаривать на своем языке и языках клиентов (полиглот), учитывать выгоды не только свои, но и клиентов.

Предельные случаи клиентоориентации – монополизм и самопожертвование (рис. 1.4). Минусы монополизма: нет стимула к развитию, исчезает любознательность, азарт, жиреешь, наглеешь, перестаешь осматриваться. И тут тебя с какой-нибудь стороны (технологической, политической, экономической – неважно) да обходят, лишают монополизма. А играть в конкурентные игры ты уже отвык или никогда не умел.

Рис. 1.4. Пределы клиентоориентации

Самопожертвование тоже не лишено минусов. В пределе это акт одноразовый (спасая чужую жизнь, ты отдаешь свою) и потому невоспроизводимый, нетиражируемый. Но даже в менее жестоких вариантах, жертвуя собой, ты лишаешь себя развития и широты взгляда на мир, становишься винтиком какой-то системы или придатком (костылем) другого человека. Жалкая роль.

Так что в определенном смысле клиентоориентация – лекарство от тяжелых болезней монополизма и самопожертвования. Вопрос – только в дозах этого лекарства и регулярности его приема. Клиентоориентация – штука затратная, а отдача от нее – вещь вероятностная. Поэтому если предполагаются «одноразовые» клиенты, нет смысла серьезно вкладываться в клиентоориентацию.

Особую «прелесть» ситуации придают еще несколько моментов:

• наши и клиентские интересы изначально не совпадают, а зачастую и противоречат друг другу;

• интересы различных клиентов могут сильно отличаться друг от друга, а также динамично изменяться – иногда непредсказуемо – в зависимости от сезона, погоды, политической ситуации, моды и т. п.;

• достаточно часто мы лишены непосредственного регулярного общения с клиентами. Между нами стоят разнообразные посредники, имеющие собственные интересы, – дилеры, наши сотрудники, сотрудники клиентов. В наши отношения вмешиваются поставщики, властные структуры, конкуренты.

На отрезке «продукт – клиент»: чем умнее клиент, тем ближе к нему надо находиться. Для серой массы можно ориентироваться больше на продукт. Личности требуют индивидуального подхода, масса вполне может удовлетвориться его имитацией (как в «Макдоналдсе»). Кстати, о «Макдоналдсе»: когда падают объемы продаж, фирма быстро начинает клиентоориентироваться:

• филе-о-фиш появилось потому, что в некоем районе жили католики, которые по пятницам не ели мяса;

• окна для обслуживания автомобилистов появились, потому что рядом была военная база, а военные во время дежурства не имели права выходить из машин в форме (они еще и с подругами катались).

Консультант фирмы IBM Армен Кабодян утверждает, что:

• о неудачном опыте клиенты рассказывают в два раза большему числу людей, чем об удачном;

• неудовлетворенный клиент делится своей проблемой с 8–10 людьми;

• 7 из 10 неудовлетворенных клиентов продолжают иметь дело с организацией, если она удовлетворила их претензию;

• если претензия удовлетворена мгновенно, 95 % недовольных остаются клиентами компании;

• легче заставить существующих клиентов покупать на 10 % больше товаров, чем на 10 % увеличить клиентскую базу;

• фирма, занимающаяся продажей услуг, осуществляет 85–95 % своего бизнеса за счет существующих клиентов;