Еще одним примером такого «подхода со шлагбаумом» может служить один из вариантов перевода на русский язык великой и могучей аббревиатуры TQM, а именно: «Всеобщее управление на основе качества». Та же самая схема: мы говорим вроде бы об управлении, но последнее слово отрезает от сути этой методологии всех читателей. Многие менеджеры не поймут такую расшифровку из-за появления шлагбаума в виде слова «качество». Менеджеры по качеству не смогут с этой фразой ничего сделать (применить на практике ее содержание) по причине туманности для них этого «всеобщего управления».
Еще один вариант, подобный двум прежде рассмотренным, как это ни странно: «система менеджмента качества». Что такое «система менеджмента»
Наука управления качеством, по мнению многих ее представителей, претендует сегодня на роль интегратора всех видов менеджмента. но представители всех этих многочисленных других видов менеджмента об этом пока не знают, отчасти оттого что не понимают многих терминов.
Справедливости ради, следует отметить, что это проблема международного масштаба. В начале 90-х годов Американское общество качества и Институт Гэллапа, проводя исследования в сфере менеджмента качества, обнаружили серьезную проблему: многие респонденты говорили, что программы повышения качества, осуществляемые в их компаниях, или не давали результата, или отрицательно влияли на общение внутри компании, т. к. профессионалы в области качества говорят не на том языке, на котором общается все остальное население страны.
Одна из причин возникновения подобной проблемы, с существованием которой все согласны: обучения в области управления качеством для разных менеджеров недостаточно. Нужно больше изучать методы управления качеством всем руководителям на всех уровнях управления. Но для того, чтобы начать масштабное изучение на любом предприятии хотя бы семи простых методов управления качеством, необходимо доказать необходимость траты денег на преподавателя, и, что гораздо критичнее, оторвать самых занятых людей от поглотившей их текучки оперативных дел. Чтобы доказать необходимость тотального обучения вопросам качества надо уже на этом этапе говорить на общем языке с высшим руководством, которому нужны ясные доказательства, которые специалисты по качеству не в состоянии донести до высших руководителей из-за отсутствия общего языка. Существуют и другие шлагбаумы на пути к прогрессу, и самое время поразмышлять еще об одном из них.
Жрец-шлагбаум
Не случайно слово «качество» оказывается в конце словосочетаний, его появление в окончании понятия, термина или фразы меняет, прежде всего, степень практичности данного определения, что зачастую на руку некоторым «жрецам от качества», которые одни знают магизм употребляемых слов. Содержимое понятия «система качества» постоянно видоизменяется, расширяясь и превращаясь в более сложное явление. Жрецы могут пояснить степень усложнения понятия через мистицизм чередования слов в сочетании: «система менеджмента качества». Другие специалисты по качеству пытаются осознать происходящие трансформации в мире, в науке, в своей практике, в опыте своих коллег и в стандарте ИСО 9001:2000, анализируя всю эту информацию. Такие жрецы отгоняют от предметной области не только чужаков, но уже и своих коллег. После чего многие практики находятся на распутье, пытаясь понять соответствие новой версии ИСО серии 9000 современным тенденциям общего менеджмента. В некоторых предметных областях так иногда случается: в переломные моменты специалисты разделяются на две группы – жрецов и практиков.
И ведь все не так переменчиво в этом мире, как нам кажется, все гораздо переменчивее. Практики пытаются осознать перемены в мире, чтобы им соответствовать. Жрецы утверждают, что принципы новой версии ИСО призваны изменить мир. Кое-кто из жрецов считает, что надо «воспитывать» практиков таким образом, чтобы те знали и правильно произносили магические слова, от которых все должно волшебно изменяться в лучшую сторону. Вместо «системы качества» у этих жрецов встала «система менеджмента качества», с помощью чего они красиво ушли от решения всех старых и новых проблем, встречающихся практикам.
Сильное желание многих менеджеров найти новый метод, который будет панацеей и элексиром в их управлении, порождено отчасти тем, что результаты применения существующих методов в подавляющем большинстве случаев плачевны.
«Менеджмент качества в России страдает радикализмом. Разработчики национальных стандартов механически переписывают требования современных международных стандартов. Однако уровень развития отечественной промышленности не соответствует уровню мировой, что делает неоправданными затраты на сертификацию…» – цитата из статьи сотрудника ОАО «ГАЗ».
Характерной особенностью жрецов является обожествление ими не только некоторых словосочетаний, но еще и методов с моделями. Поклонение жрецов методам и моделям происходит следующим образом: прочитав о каком-либо замечательном методе, позволившем ведущей американской корпорации что-то улучшить, они тут же начинают пропагандировать этот метод в России. Практики пытаются понять новый метод, но зачастую понимают лишь то, что он настолько передовой, что до его применения россиянам надо еще подождать подхода основных частей. Но жрецы настаивают на том, что этот метод очень хорош. С ними никто и не спорит – хороший, так хороший, но своевременный ли? Много чего хорошего есть в этом мире, но не все же сразу. Жрецы продолжают настаивать на своем: «Метод хороший, значит надо пробовать». Никто не пробует, жрецы еще раз повторяют о его преимуществах, пока, наконец, не начинают верить во всемогущество этого нового метода безо всяких проверок.
После чего узкому кругу жрецов проще говорить на том языке, который многие практики не понимают. Они приступают к разработке словесных конструкций со шлагбаумами. Прочитав которые многие менеджеры зачастую востребуют все новые и новые методы. Многие менеджеры постоянно нацелены на обновление арсенала методов, ожидают, что какой-то новый метод окажется панацеей и спасет их предприятие от всех проблем. Жрецы со своей стороны постоянно подогревают это желание менеджеров своими восторгами по поводу эффективности новых методов.
Назначение методов и моделей
Читая прессу и книги по менеджменту, бывая на многих предприятиях, приходишь к выводу, что результаты применения многих методов и моделей менеджмента, в том числе методов из области управления качеством, одинаково неэффективны на всех предприятиях. 85 % проектов автоматизации, наблюдаемых нами, не заканчивались настоящей автоматизацией, а 90 % систем качества неэффективны и не повышают никакого качества. В 95 % случаев тренинги для высшего менеджмента не приводят к планируемым результатам, оставляя все проблемы на своих местах, иногда добавляя новые. 99 % всех реструктуризаций заканчиваются тем, что проблемы остаются, но причины этих проблем как-то перемещаются. Оценка неэффективности дана приблизительно – это наша экспертная оценка. Читатели могут иметь свои оценки, среднеарифметическое которых приведет, скорее всего, к указанным ориентирам. Разные применяются методы, а их применение выглядит издали как одно и то же, только в разной упаковке. Многие случаи применения разных моделей и методов дают одинаково негативные результаты. Всегда кто-то саботирует изменения, всегда кто-то против, а кто-то просто молча выжидает. Всегда найдутся менеджеры, которые не знают о том, что на их предприятии применяется новый метод. Всегда не хватает ресурсов, чтобы все закончить. Всегда не хватает времени, чтобы после все обсудить и проанализировать.
