Преимущество «брендового дома» состоит в том, что все продукты и услуги могут разделять единый бюджет, клиентов и позицию на рынке. Недостаток: не все предложения получат равную выгоду от бренда, и конкуренты легко смогут обойти стратегически слабые предложения.
Обе модели могут быть крайне эффективны. Все зависит от отрасли, конкурентной среды и ви́дения компании. Наименее эффективной моделью будет являться та, которая совмещает в себе элементы двух подходов. Оставляя портфель брендов в «тусклой середине» – ни «дом брендов», ни «брендовый дом», – вы обрекаете его на забвение после того, как сфокусированные бренды заберут всех клиентов. Для работы с обеими моделями необходим тщательный менеджмент, чтобы у каждого бренда и суббренда была определена его роль в общей цепочке продуктов.
«Рассматривать бренды в качестве обособленных элементов – это путь к оптимизации только отдельных частей системы и неэффективности», – пророчествует Дэвид Аакер. Для подробного изучения этого вопроса прочитайте его книгу «Стратегия управления портфелем брендов»[15].
Вернемся к Bibli. Основатели заранее планируют, как они будут расширять свой успех, если им удастся создать прибыльный бизнес. Построить мировое сообщество ценителей вина, которые сами будут привлекать новых клиентов? Продавать вина под собственной маркой в магазинах? Перенести бизнес-модель в другие страны, где люди интересуются вином?
Контрольная точка 17: Как вы защищаете свой портфель?
Все больше компаний понимают ценность взаимосвязанных брендов, и эпоха брендов-одиночек подходит к своему закату. Помимо ценной объединяющей силы, которой обладает портфель брендов, существует также четыре опасности, с которыми не сталкиваются одиночные бренды: вредное влияние, неопределенность, противоречие и запутанность.
Первая из четырех опасностей – вредное влияние. Это темная сторона синергии. Через связь брендов может распространяться не только преданность клиентов, но и дурные вести. Если один бренд испытывает проблемы, то в зависимости от прочности его связи с другими брендами тем тоже может быть нанесен урон. К примеру, много лет назад на шоу «60 минут» была рассказана байка о «самопроизвольном ускорении» Audi 5000 – недостоверное утверждение, которое распространилось, как огонь в лесу, и звучало во всех СМИ и в каждом дворе, разрушив репутацию не только 5000, но и всех остальных моделей Audi. У компании ушли годы на то, чтобы вернуть блеск своему бренду.
Для сравнения, если бы та же судьба выпала на долю Mini Cooper, то материнская компания BMW пострадала бы гораздо меньше. Компания соорудила защитную стену между двумя брендами, создав отдельный бренд Mini.
Поэтому выбор между созданием портфеля брендов или одиночного бренда предполагает наличие перевеса либо в пользу синергии, либо в пользу защищенности.
Неопределенность не так опасна, как вредное влияние, но встречается гораздо чаще. Она возникает, когда компании расширяют границы своих брендов, которые они сами и установили. Мне нравилась зубная паста Crest, но теперь, когда на прилавках лежит по 17 ее видов, я уже не совсем понимаю, что собой представляет этот бренд. Я лучше перейду на Tom’s Natural, чем буду пытаться разобраться, какой Crest мне подходит. По крайней мере, я знаю, что стои́т за этим брендом. Клиентам нужен выбор, но они хотят выбирать среди разных брендов, а не внутри одного.
Неопределенности можно избежать, поняв, на какой компромисс между жесткостью и гибкостью бренда вы можете пойти. Жесткость – это способность бренда закрепить определенное значение в головах людей. Гибкость – способность расширить значение, не ломая его.
Несомненно, искушению растянуть бренд практически невозможно противостоять. Компаниям необходимо расти, и в краткосрочной перспективе расширение бренда принесет прибыль. В долгосрочной же расширения могут только изуродовать бренд и запутать клиентов. Если посмотреть на все это сквозь призму системного мышления, то картинка получится примерно следующая: 1) компании необходим рост прибыли; 2) она начинает расширять бренд; 3) это приводит к увеличению выручки в краткосрочной перспективе; 4) но в долгосрочной – только расфокусирует бренд; 5) что, в свою очередь, ведет к снижению доходов; 6) из‑за чего опять возникает необходимость в увеличении прибыли и так далее. Это тупиковая петля расширения бренда. Не попасть в нее можно через фокусировку на долгосрочном перспективном мышлении.
Противоречие может возникнуть, когда компания пытается расширить бренд в глобальном масштабе. Поскольку бренды определяются клиентами, а не компаниями, клиенты в разных культурных средах могут по-разному воспринимать бренд. Бренд Disney, например, в одной культурной среде может означать «правильное развлечение», в другой – «американское развлечение», а в третьей – «культурный империализм». Расширяя географию своего портфеля брендов, Disney рискует сильно пострадать из‑за противоречивости восприятия.
Одним из способов избежать противоречий является построение отдельного бренда в каждой отдельной культурной среде, с новым названием и вызываемым набором ассоциаций. Другой путь – сфокусировать бренд с мировым именем на общем знаменателе. Hewlett-Packard хорошо продемонстрировала такой метод: ее девиз «Изобретай» дал возможность занять такую позицию, которая позволяла бренду путешествовать по всему миру, не вступать в противоречия и не подставляться под удары культурной среды.
Последняя опасность – запутанность. С ростом портфеля бренда то, что сначала кажется упрощением процесса построения бренда, впоследствии заканчивается только его усложнением. Множество сегментов, множество продуктов и расширений, различные конкурентные группы и запутанные каналы распространения могут легко привести к возникновению неэффективного чрезмерно раздутого портфеля брендов с осложненным процессом управления. Людям свойственно добавлять, а не отрезать, но ключом к созданию сильных портфелей является именно уменьшение – отсечение брендов и суббрендов, не поддерживающих ваш заг.
Управление портфелем брендов требует определения ясных ролей, взаимоотношений и границ каждого из брендов. Необходимо жертвовать прибыльными потоками, которые могут расфокусировать бренд. Также нужно хорошо чувствовать клиентов и то, каким они позволят быть вашему бренду. «Как бы провокационно это ни звучало, – говорит Хельмут Панке, один из руководителей BMW, – но самое сложное в создании бренда – уметь говорить “нет”».
