3. Филиал
Когда у компании развивается сеть филиалов, дочерних фирм, развивающих относительно самостоятельные направления бизнеса – это свидетельствует о том, что высший менеджмент одной фирмы управляет фактически уже несколькими фирмами и должен оценить эффективность каждой из них.
На практике выработаны два подхода к конструированию отношений между фирмой и ее филиалами: административный и экономический.
Первый – основан на жестком административном контроле руководством фирмы своего филиала с целью повышения исполнительской и финансовой дисциплины, недопущения больших расходов и т.д.
Второй подход основан на стратегии децентрализации управления всем комплексом подразделений фирмы (т.к. они уже не являются единым механизмом) и передаче отдельных полномочий подразделениям с целью развития хозяйственной самостоятельности и инициативы со стороны подразделений. Такой подход имеет перспективной целью создание обособленных бизнес-структур, которые должны конкурировать между собой за ресурсы развития от материнской компании и доказывать высшему руководству, что тот или иной бизнес более успешен и выгоден.
К тому же крупная фирма не всегда владеет оперативной информацией и знанием специфики бизнеса филиалов по регионам, а значит, высока вероятность долгого принятия решений или ошибочных решений, не учитывающих множество существенных факторов. Филиалы в итоге могут потерять конкурентоспособность и гибкость на рынке. А у их руководителей снижаются мотивация к работе, самостоятельность и инициативность в принятии решений.
Данная стратегия приемлема для компаний не только с большим количеством сотрудников и подразделений, но и с выработанной системой стимулирования и карьерного роста для менеджеров. С ростом фирмы все большая часть управленческих решений передается на нижние уровни управления, руководителям отделов, филиалов и дочерних фирм.
Для внедрения эффективной системы внутреннего взаимодействия необходимы следующие условия:
– стратегические и тактические цели (в том числе по конкурентоспособности и прибыльности) компании, ее филиалов и дочерних структур должны быть взаимосвязаны в русле интересов холдинговой компании;
– полномочия филиалов и дочерних структур разграничены и зафиксированы в корпоративных актах;
– система корпоративного управления построена на стимулировании и регенерирует высокопрофессиональных менеджеров – в инвесторов и/или предпринимателей;
– система информирования, управленческого учета и контроля, доступная для участников(акционеров) для отслеживания результатов работы внутренних подразделений и дочерних структур;
– развитая корпоративная культура и приверженность интересам холдинга со стороны участников и работников.
Практика показывает, что введение внутреннего взаимодействия ведет к установлению баланса интересов различных по статусу участников и менеджеров, к весьма существенному снижению издержек и экономической стабильности.
Основным показателем необходимости создания внутренних обособленных подразделений является появление среднего уровня менеджмента, с четко определенным по штатному расписанию количеством сотрудников. Норма управляемости для руководителя исполнительного органа приблизительно составляет до 10 человек подчиненных разных специальностей. Для среднего уровня менеджмента норма управляемости – до 15 человек, если у подчиненных есть пересекающиеся функции (например, в распоряжении коммерческого директора 15 региональных менеджеров по продажам или сбыту). Для низшего уровня управления, где подчиненными выполняются однотипные функции, – до 30 человек (например, торговые агенты).
Если норма управляемости на одном уровне превышается, то падает эффективность управленческих решений, что вызывает необходимость в создании нижнего уровня.
Пример создания региональной торговой сети на базе филиалов.
В 2003г. входящая в состав группы Bacardi-Martini торговая компания Beverages & Trading открыла филиал в Петербурге, сократив предварительно свою дистрибьюторскую сеть. Цель новой сбытовой политики (прямые продажи через филиальную сеть) направлена на увеличение Bacardi-Martini своих доходов на 20 – 25%.
Группе Bacardi-Martini (BM) принадлежит 134 алкогольных брэнда, в том числе Martini, Bacardi, Dewar's, Otard. Оборот компании за 2002 г. – более $3 млрд.
Объем продаж Beverages & Trading в России за период апрель 2002 г. – март 2003 г. составил около $100 млн, из которых около 70% приходится на вермуты Martini. Более 50% продукции реализуется в Москве.
В 2002 г. Bacardi-Martini решила самостоятельно заняться дистрибьюцией своей продукции и создала на российском рынке дочернюю компанию Beverages & Trading (B&T). При этом один из крупнейших дистрибьюторов BМ – компания "Руст Инк. " лишилась бизнеса c оборотом около $50 млн. в год.
B&T будет поставлять продукцию в крупные торговые центры. Поставки небольшим магазинам и торговым павильонам осуществят четыре дистрибьютора, прошедшие отбор по объемам продаж и линейке взятых на реализацию брэндов («Центробалт», «Темп Первый», ТД «Шампанские вина» и ТД «Арома – Санкт-Петербург»).
Большое количество дистрибьюторов ведет к конкуренции, и разброс цен получается очень большой. Сокращение дистрибьюторов упорядочивает систему распространения и позволяет более жестко регулировать цены (т.е. выравнивать их на одном уровне). [14]
Итак, открытие филиалов ведет не только к расширению фирмы, но и к реализации перспективы создания сети фирм с единым управленческим центром.
Тема 15. Служба маркетинга в коммерческой организации
По мере развития рынка и увеличения конкуренции, продукция становится все более сложной и наукоемкой. Коммерческие структуры разного профиля проводят маркетинг на регулярной основе и для решения маркетинговых задач формируют в своей структуре специальные подразделения (в т.ч. отделы сбыта, рекламы и маркетинга), открывают филиалы для оказания услуг третьим лицам. О больших успехах таких исследовательских отделов свидетельствует опыт научно-исследовательских центров лидеров продовольственного рынка «Вимм-Билль-Данна», «Быстрова», «Дарьи» и т.п..
Организация службы маркетингана фирме – это структурное построение одного или нескольких организационных элементов фирмы для управления маркетинговыми функциями, где установлены полномочия, подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных заданий .
