Несмотря на судебное разбирательство, Starbucks в Москве «закрепила два небольших бастиона». Первый в американском посольстве, а второй – в Renaissance Moscow Hotel. Правда, во втором случае вывеска кофейни в здании отеля отсутствовала [81] .
Дело дошло до Высшего арбитражного суда, и в итоге все права на товарный знак все же перешли к американской компании.
Все решилось достаточно просто. Суд пришел к выводу, что «обозначение Starbucks, заявленное 000 «Старбакс» к регистрации в качестве товарного знака, представляет собой оригинальную часть фирменного наименования компании Starbucks Corporation США, осуществляющей деятельность во многих странах мира, является основным элементом принадлежащих ей товарных знаков, а поэтому его регистрация в качестве товарного знака на 000 «Старбакс» способна породить в сознании потребителя представление о принадлежности названного обозначения известной в Российской Федерации компании Starbucks Corporation, что не соответствует действительности» [82] .
Существует еще один вопрос: а остается ли
Starbucks сегодня в числе безусловных лидеров рынка? Основание для сомнений – недавние новости о том, что впервые с 1992 года эта компания понесла убытки (согласно отчету за третий финансовый квартал 2008 года). Предполагаемая причина спада – падение прибылей компании, которое было вызвано расходами, связанными с закрытием 600 кофеен в США и 61 в Австралии [83] . Впрочем, вероятно, это временный маневр.
Проблема Starbucks связана во многом с недостаточным юридическим сопровождением при выходе на российский рынок этой компании. Достаточно было защитить права интеллектуальной собственности, даже в минимальном порядке, и особых проблем у этой компании не было бы. Гораздо хуже все произошло у корпорации Danone в Китае. Французская корпорация создала совместный проект с китайскими компаниями Wahaha Group (производство безалкогольных напитков). В 2007 году Danone обвинил руководителя Wahaha Group в том, что он создал параллельную с Wahaha сеть по производству и распространению продукции компании [84] . Тот в ответ не стал отрицать существования этого производства, но обвинил Danone в нарушении партнерского соглашения (скупке конкурирующих компаний в Китае). После этого последовали разрыв партнерских отношений и череда судебных разбирательств, а затем встречи на самом высшем уровне и совместное примирение [85] .
...
Создание параллельных сетей и дублирование бизнеса является весьма существенным риском для компаний, занимающих новые рынки. Но только те, кто может рискнуть и не сдаваться даже в случае недобросовестной конкуренции, имеют все шансы для итоговой победы.
У ритейлеров ситуация развивается во многом по модели Starbucks. Несмотря на то что немецкая Metro Group и французская Auchan сумели завоевать лидирующие позиции на российских рынках, такие киты, как Wal-Mart и Tesco, с большим интересом следят за развитием российского рынка. На протяжении последних нескольких лет ритейлерский рынок взрывается от информационных сообщений различных консалтинговых агентств о готовящемся выходе на рынок оператора крупнейшей сети супермаркетов в Великобритании и ряде других стран мира — Tesco [86] . Причем нельзя исключать, что при благоприятном стечении обстоятельств любой из этих лидеров мирового рынка может, появившись в России, занять лидирующее положение. Причем стремительно. Велика вероятность, что это будет какое-либо совместное предприятие с российскими бизнесменами. Впрочем, кто знает?
В январе 2009 года деловая общественность взорвалась радостными возгласами: «Началось…» – применительно к продвижению Wal-Mart на российском рынке. Но факт того, что иностранная компания зарегистрировала в России компанию со своими инвестициями и вошла в Ассоциацию компаний розничной торговли России, не является подтверждением ее реального выхода на российский рынок. Даже, предположим, если бы созданное Wal-Mart российское предприятие наняло несколько десятков специалистов, которые бы занимались предварительными прогнозами, – фактического присутствия этого игрока на рынке еще не было бы.
Многие российские производители, да, собственно, и представители многих других государств, жалуются на фактическую невозможность вывода на зарубежные розничные рынки большинства собственных товаров. Дело тут вовсе не в конкурентоспособности – качество товаров может даже превосходить качество иностранной продукции. Другое дело – условия, предлагаемые многими иностранными компаниями, вызывают у производителя недоумение: приоритет письменным договоренностям перед неформальными контактами, многостраничные тексты договоров, прописывание гарантированных объемов продаж.
При этом неформальные договоренности, конечно же, существуют, как и не всегда законные преференции. Например, «проплачивание» факта попадания товара в известную ритейлерскую сеть. Но разница состоит лишь в том, что самыми успешными бизнесменами являются те, которые используют более обширный арсенал методов для конкурентной борьбы.
Во-первых, гораздо большее внимание отводится договорной работе и правовому обеспечению в целом. Многие закулисные договоренности имеют тенденцию прописываться в текстах соглашений и меморандумов, заключаемых между компаниями.
Во-вторых, гораздо большее внимание отводится антимонопольному законодательству страны, в которой развертывается сражение. И это далеко не все способы, которыми вы сможете уравнять шансы за привлечение покупателя.
Наиболее успешные бизнесмены не склонны верить только аналитическим сводкам, инвестиционной отчетности и договорам. Несмотря ни на что, они склонны полагаться на личные контакты с первыми лицами государств и лидерами различных отраслей.
Известно, что один из самых богатых людей планеты, владелец корпорации
Arcelor Mittal Миттал Нарайян Лакшми (Mittal Narayan Lakshmi ) приоритет отдает не регламентам, а деловым связям: при покупке ОАО «Криворожсталь» он активно общался с премьер-министром Украины Юлией Тимошенко [87] ; поглощение его корпорацией компании
Arcelor происходило при тесном общении с тогдашним президентом Франции Жаком Шираком [88] . При этом бизнес Миттала Лакшми ни в коей мере нельзя обвинить в недостаточной правовой регламентации.
А ведь задача значительно сложнее. Возникают вопросы. Много вопросов. Например, нужна ли компании, стремящейся захватывать рынки, сильно выраженная корпоративная культура, при которой большинство ее сотрудников разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса?
В юридическом разрезе особой разницы нет, будут ли работники и руководство компании, сделавшей ставку на производство и продажу недорогой продукции, базироваться на таких ценностях, как простота, скромность и контроль за издержками. Однако психологически их синергетический потенциал будет значительно выше. Следовательно, возможностей для успеха больше.
