Помимо оценочных суждений конкретности препятствуют обобщения.
Предложение, основанное на обобщениях
Вот выдержка из письма лидера профсоюзной организации руководителю компании. Цель автора – получить согласие с выводами и подходом к решению проблемы.
<…>
Наша компания совершенно не заботится о людях. Единственная цель – заработать как можно больше. Во всех организациях принято иное отношение к сотрудникам.
<…>
Следует срочно провести внеочередную индексацию зарплат
<…>
Ну и как прикажете первому лицу реагировать на подобное? Возражать? Нападать в ответ? Вряд ли это поможет в решении проблемы, поскольку сама проблема не определена и вообще непонятно, есть ли она. Слова «все/никто», «всегда/никогда» и другие обобщения не помогают понять ситуацию и определить шаги по ее улучшению.
Вместо обобщений профсоюзному лидеру следовало использовать цифры и факты.
Предложение, содержащее конкретику
<…>
Производительность труда в компании превышает среднеотраслевую на 5 %. Однако доходы рабочих на 12 % ниже, чем в среднем по отрасли.
Это приводит к серьезной проблеме: текучесть среди высококвалифицированных рабочих (помимо выходов на пенсию) составляет в компании 14 % при среднеотраслевом показателе в 6 %. Вследствие этого доля брака выросла за последние годы с 2,5 до 4 %. В финансовом выражении рост 1,5 % соответствует $16 млн ежегодно.
<…>
Чтобы исправить ситуацию, мы предлагаем следующее:
<…>
Третьим препятствием на пути к конкретности является упущение информации.
Начальник департамента исследований и разработок пишет генеральному директору о ходе проекта по созданию нового изделия. Цель автора – отчитаться о статусе проекта и получить согласие на продолжение работы в прежнем темпе.
<…>
Появилась информация о том, что НПЦ «Геостатика» начал разрабатывать новое изделие, аналогичное нашему. Но у нас есть надежда на завершение проекта в ближайшее время. Думаю, что мы сможем опередить конкурентов. Поэтому предлагаю придерживаться графика работы, согласованного ранее.
<…>
После прочтения подобного текста у генерального директора, скорее всего, возникнет множество вопросов. И начальнику департамента лучше бы дать на них ответы. Откуда появилась информация о планах конкурента? Она достоверна – или это предположение, основанное на слухах? Что значит «надежда на завершение проекта в ближайшее время»? Когда именно наш проект будет завершен? А когда будет завершен проект конкурентов? Так кто же первым выйдет на рынок и сможет «снять сливки»?! Сплошные упущения.
Отчет, содержащий конкретику
<…>
Неделю назад генеральный директор НПЦ «Геостатика» дал отраслевому журналу интервью о том, что они начали разработку нового изделия, аналогичного нашему. Они рассчитывают закончить испытания и запустить его в серию в июле следующего года. Наше изделие пойдет в серию на 5 месяцев раньше – в феврале следующего года.
<…>
Поэтому:
<…>
Упущения могут грозить не только цифрам и фактам.
Некоторые авторы, ставя себе целью получить решение первого лица, не указывают срок, в течение которого им необходим ответ. В ряде ситуаций задержки допустимы. Однако есть вопросы, которые не могут ждать. В таких случаях следует просить не просто «рассмотреть вопрос», а сделать это до конкретной даты, указывая, с чем связана срочность.
Иногда авторы документов не указывают единицы измерения для приводимых ими чисел, заставляя читателей гадать, идет ли речь о тоннах или килограммах, о рублях или евро, о тысячах или миллионах.
Следует указывать также источники ключевой информации, на которой основаны главные мысли документа, – приводить ссылки на другие документы, исследования, указывать авторов высказываний, включенных в документ. Знание источников позволяет оценить их надежность и отделить воду – информацию, не заслуживающую доверия, – от сведений, на которые можно положиться.
Правило «будьте конкретны» вовсе не означает «приводите больше подробностей» или «пишите длинные тексты вместо кратких». В этой главе речь шла только о том, чтобы заменить оценочные суждения, обобщения и упущения цифрами, фактами, бенчмарками или конкретными примерами. Кстати, подход EBM (Evidence Based Management) – управление на основе фактов и данных – получает все более широкое признание среди руководителей по всему миру.
Ваша выжимка этой главы: _______________________
Многие авторы документов опасаются, что окружающие воспримут краткость изложения как признак ограниченности и некомпетентности. И тем не менее одна из ключевых рекомендаций в этой книге – «пишите коротко». У меня есть еще одна столь же «пугающая» рекомендация:
Упрощайте сложные проблемы, выводы, концепции, планы и решения.
В основе боязни краткости и боязни простоты лежит один и тот же страх – страх перед осуждением. Мы боимся того, что окружающие сочтут нас примитивными – глупыми и непрофессиональными.
Этот страх усиливается, когда нам предстоит сообщить свои мысли тем, кого психологи называют значимыми другими. Последую собственному совету (упрощать): значимые другие – это люди, чье мнение о нас нам небезразлично. Первые лица, как правило, входят в этот круг.
Наверняка у вас есть коллеги, кратко и просто выражающие свои мысли в обычной беседе или в переписке с вами по электронной почте. Они же, попадая в «высокий кабинет», зачастую преображаются: в позе появляется напряжение, мысли становятся громоздкими, а речь (и тексты) – длинными и сложными.
Борис – молодой специалист, недавно пришедший в нашу компанию на одну из рядовых должностей. Однажды я услышал, как он рассказывал другому специалисту, Ольге, о проблеме, случившейся в ходе важного проекта. В тот же день Борис пришел с этой проблемой ко мне (генеральному директору), чтобы «получить позицию компании». После его рассказа простая ситуация начала казаться очень сложной – «комплексной и многофакторной». Выслушав его, я сказал:
– Борис, я случайно слышал, как два часа назад ты говорил об этой проблеме с Ольгой. Твой рассказ был коротким и ясным. А сейчас ты говоришь так сложно, что я ничего не понял.
Борис смутился:
– Ну, я думал, что простой рассказ не произвел бы на тебя правильного впечатления…
Я не выдержал и улыбнулся:
– Боря, откровенно говоря, я забуду о тебе и об этой проблеме сразу после того, как мы найдем решение. О проблеме надеюсь забыть навсегда. А о тебе забуду до нашей следующей встречи. Поэтому – заканчивай производить на меня впечатление. Давай проще и короче: в чем суть проблемы и какая помощь нужна от меня?
