ибо одной покупкой считается все, что конкретный клиент купил за одно посещение торгового предприятия. Это может быть и автомобиль, и брелок для ключей от автомобиля.
Но что дает этот показатель? Разве он свидетельствует о здоровье бизнеса в целом? Ведь вы можете продать что-то, например, ниже себестоимости, и «средний чек» не увидит этого убытка. Ваши менеджеры бодро отчитываются: средний чек за год вырос на 20 процентов. Но что это значит в реальности? Ваша прибыль увеличилась? Не факт. Может быть, вы продаете себе в убыток!
Лично я этот показатель немного модифицировал. Я считал средний чек не от выручки, а от маржи. Именно ее я делил на количество покупок. То есть брал в учет только реально заработанные компанией деньги. Да, с точки зрения классического финансового менеджмента это неправильно. Зато такой показатель более честен, он не оставляет возможности для манипуляций с цифрами. Ведь именно конечная прибыль является главным критерием профессиональности менеджера.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Попробуйте посчитать средний чек по моему методу. Уверен, вас ждет много открытий. Надеюсь, приятных.
Чуть-чуть № 78
Зачем нужен коммерческий директор
Как оценить качество работы своего коммерческого директора? Для этого должен быть какой-то один, главный показатель, релевантно отражающий финансовое здоровье компании. Для меня таким показателем была средняя маржа. И если он падает, в этом должен был разобраться прежде всего коммерческий директор.
К сожалению, у нас в стране чистая прибыль и маржа — это практически идентичные понятия. Но это не одно и то же. Маржа — это разница между отпускной ценой товара и его себестоимостью. А как же прибыль? Прибыль, в отличие от маржи, являет собой итоговый финансовый результат, а именно совокупный доход за вычетом всех видов затрат. Другими словами, в марже учитывается только один тип издержек — затраты на производство, формирующие себестоимость. При учете маржинальной прибыли очень важна не только ее сумма, но и скорость обращения денежных средств. Прибыль же предполагает учет всех видов расходов, с которыми сталкивается компания в процессе производства товаров и услуг.
Как увеличить маржинальность бизнеса? Есть много способов. Например, стимулировать продажи именно самых маржинальных товаров. При этом стараться делать более маржинальными другие товары и услуги. Например, если какая-то позиция пользуется хорошим спросом, но в ней заложена низкая маржинальность, надо подумать, как заменить эту позицию на идентичную, но с большей маржей — без потери качества. Цена на товар останется неизменной, но вы же зарабатываете не на среднем чеке, а на марже. Разумеется, количество продаж должно расти и количество повторных продаж тоже. Скорость оборота — еще один фактор, влияющий на рентабельность бизнеса.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Отберите свои самые маржинальные продукты или услуги — и постарайтесь больше продавать именно их.
Чуть-чуть № 79
Где мой рубль?
Я всегда задаю коллегам вопрос: у кого есть система бюджетирования? И с удивлением вижу, что ситуация тут печальная. Русскому капитализму уже скоро тридцать лет, а в регионах до 70 процентов компаний работают без бюджета, то есть просто считают деньги в режиме текущего дня. В Москве и Санкт-Петербурге таких компаний — каждая вторая. Удивительно, как наш бизнес еще жив до сих пор с такими вредными привычками.
За двадцать пять лет работы мне приходилось применять несколько подходов к бюджетированию. Я работал в рамках как жесткого, так и мягкого бюджета, а также по эластичному бюджету — то есть мы делали бюджет на год, а потом корректировали его через шесть месяцев. После кризиса 2008 года мы стали вносить изменения в бюджет через каждые три месяца.
Зачем он вообще нужен? Для того чтобы фиксировать бизнес-процессы. Где-то я прочитал, что «бюджет — это математическое подтверждение наших подозрений». В самом деле, он показывает, где ваш рубль, сколько вы теряли и как именно. Он высвечивает как доходы, так и расходы, и еще — кто за все это отвечает.
Такой подход дает ответственность за финансовый менеджмент, шлифует бизнес-процессы. В общем, получается, что жить и работать без бюджета сегодня просто невозможно. И если вам до сих пор это удавалось, то не стоит надеяться, что так будет продолжаться бесконечно.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Если у вас еще нет бюджетирования, создайте его или обратитесь в специализированную компанию, которая поможет вам его разработать. Обучите этому ваших топ-менеджеров.
Чуть-чуть № 80
Платите больше, это выгодно
Рабовладельческий строй, к счастью, давно отменен, а значит, сотрудник всегда может проголосовать ногами, то есть уйти от вас, причем не куда-нибудь, а к конкуренту. Поэтому первый показатель, который нужно постоянно анализировать, — это фонд оплаты труда (ФОТ). Точнее, тот процент, который он составляет от валовой прибыли предприятия. Для фондоемких производств ФОТ может быть 5–10 процентов. Для торгово-производственных компаний — 10–15 процентов. Компании, занимающиеся исключительно торговлей, могут позволить себе пускать на ФОТ до 25 процентов валовой прибыли. А в сфере услуг — и до 70–80 процентов.
Не жадничайте: платить зарплату чуть выше рыночной — правильная стратегия. Ключевое слово «чуть» — потому что слишком большая зарплата демотивирует сотрудника так же, как слишком маленькая. Но если ФОТ значительно превышает допустимые нормы, то его необходимо сокращать. Увеличивать заработную плату можно только за счет притока денег и роста рентабельности, то есть путем повышения объема продаж и эффективности управления.
Чаще всего ФОТ планируется на год или на квартал. По завершении отчетного периода, анализируя его, можно сопоставить планируемые и реальные затраты. Главная цель — оптимизировать расходы предприятия. Они не должны превышать 70–80 процентов прибыли.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Посмотрите, есть ли у вас стратегия в области материального стимулирования. Если нет — ищите возможные перекосы в заработной плате. Но если фонд зарплаты ниже рынка — это тоже повод задуматься.
В каждом сложном устройстве есть ряд обязательных составляющих и ряд факультативных. От чего-то можно отказаться, что-то можно заменить, а что-то должно быть в любом случае. Какие инструменты необходимо внедрить в устройство вашего бизнеса? И почему обязательная составляющая «базовой комплектации» любой компании — это планирование?
Чуть-чуть № 81
Не компания для айтишников, а айтишники для компании
Известная автодилерская компания «Рольф» купила себе программу автоматизации за два миллиона долларов в надежде сократить расходы.
В результате так оптимизировали, что если раньше у них мастер-консультант, оформляя заказ-наряд, нажимал семь клавиш на клавиатуре, то теперь нужно было пользоваться двенадцатью. Мастера взмолились: сделайте попроще, но айтишники ни в какую — дескать, переучивайтесь и привыкайте. Начали обучать всю компанию «нажимать дополнительные кнопки», и «Рольф» вложил в это еще полтора
