По моему мнению, матричную структуру не следует использовать для организации управления сквозными процессами в компании (за исключением бизнесов, для которых такая структура объективно необходима).
2.8.4. Способ 4 «Куратор со стороны высшего руководства»
В работах некоторых «классиков» менеджмента качества можно найти следующие рекомендации:
• выделять небольшое количество сквозных процессов;
• назначать кураторами этих процессов топ-менеджеров компании.
Рассматриваемый вариант организации управления сквозными процессами показан на рис. 2.8.3. Он отличается тем, что куратор получает информацию о ходе процесса (иногда через голову начальников средних и нижних уровней) и принимает управленческие решения (на рис. 2.8.3 они для наглядности показаны молниями).
Кураторы периодически «ныряют» в процесс, пытаясь за небольшое время разобраться в его проблемах и принять «оптимальные» управленческие решения. На деле эффективность этих решений может оказаться низкой. Более того, не зная глубинных причин проблем, кураторы могут начать бороться с их последствиями, что не приведет к серьезным изменениям[66].
Рис. 2.8.3. Куратор со стороны высшего руководства
Из-за загруженности куратора и его отдаленности от живого процесса этот вариант можно рассматривать скорее как теоретический. Попытки вводить кураторов в российских компаниях чаще всего приводили к формальным результатам. (Например, на одном из предприятий фактическое бездействие кураторов привело к появлению так называемых оперативных ответственных за процесс – начальников небольших структурных подразделений, у которых не хватало полномочий, чтобы реально влиять на процесс. Поэтому улучшения в процессах практически отсутствовали[67].)
2.8.5. Способ 5 «Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше»
Более практичен способ управления сквозными процессами, представленный на рис. 2.8.4. Вышестоящими руководителями назначается владелец процесса[68]. Он может, кстати, быть начальником одного из подразделений, участвующих в процессе.
Рис. 2.8.4. Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше
Владелец процесса проводит мониторинг ход процесса, получая необходимую информацию от участвующих в процессе подразделений. Он контролирует значения показателей по процессу, отслеживает выполнение требований регламентирующих документов.
В случае возникновения отклонений при выполнении процесса его владелец:
• либо организует решение проблемы сам (коллегиально, взаимодействуя с руководителями соответствующих подразделений);
• либо информирует куратора процесса.
Куратор, в свою очередь, принимает решение или организует обсуждение проблемы (в случае ее высокой значимости) на уровне топ-менеджеров компании.
В рамках данного подхода владелец процесса имеет следующие полномочия:
• управлять ресурсами, находящимися в рамках его подразделения, а также дополнительно выделенными ему для реализации сквозного процесса[69];
• устанавливать контрольные точки и получать любую информацию о ходе и результатах сквозного процесса из каждого подразделения, участвующего в его выполнении;
• разрабатывать/корректировать регламентирующие документы по сквозному процессу и деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе, с последующим согласованием с руководителями подразделений и утверждением вышестоящим руководителем;
• организовывать и проводить совещания руководителей подразделений, участвующих в сквозном процессе;
• требовать от руководителей и специалистов подразделений, участвующих в сквозном процессе, исполнения требований регламентирующих документов по сквозному процессу.
Этот метод управления сквозным процессом наиболее прост и практичен.
2.8.6. Способ 6 «Управление через регламенты»
На рис. 2.8.5 показан еще один способ организации управления сквозным процессом. Формируется рабочая группа по процессу. Она может включать сотрудников, участвующих в нем, экспертов, внешних консультантов.
Рабочей группе ставится задача: выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения в пакете регламентирующих документов:
• регламенте выполнения сквозного процесса;
• положениях о подразделениях, участвующих в процессе;
• операционных или технологических картах;
• инструкциях для персонала;
• прочем.
Наиболее важные из разработанных регламентов обсуждаются на уровне топ-менеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль исполнения регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений[70] и службу внутреннего аудита.
Рис. 2.8.5. Управление сквозными процессами через регламенты
2.9. Управление сквозными процессами в масштабах компании
В предыдущих параграфах мы рассмотрели некоторые из существующих подходов к управлению сквозными процессами. Их можно использовать в компании, если возникает необходимость оптимизации деятельности на межфункциональном уровне. При этом система управления компанией в целом может существенно не измениться.
В этом параграфе мы поговорим об использовании инструмента сквозных процессов для системной оптимизации бизнеса компании в целом. Речь пойдет об изменении системы управления компанией на основе управления сквозными процессами и группами процессов.
2.9.1. Локальные сквозные процессы?!
На рис. 2.9.1 представлена схема процесса. Видно, что в нем участвуют сотрудники разных структурных подразделений, в том числе некоторые из них – в виде исполнителей ролей (например, «инициатор договора»). Процесс завершается определенным результатом.
Рис. 2.9.1. Локальный сквозной процесс
Процесс пересекает границы нескольких структурных подразделений. В то же время количество его операций ограничено. По размеру схема укладывается на лист формата А4 (в крайнем случае А3), значит, процесс, как объект управления, прост и обозрим. Такой процесс можно условно назвать «локальным сквозным».
Для средней или крупной компании результат такого небольшого по масштабам сквозного процесса вряд ли существен с точки зрения бизнеса в целом и (или) внешнего потребителя. Это, скорее, промежуточный результат, полуфабрикат.
