Compaq в сравнении с Dell. Сегодня лидерами на глобальном рынке персональных компьютеров являются Compaq и Dell. При этом, как показывает табл. 4.1, модели бизнеса у этих двух компаний значительно различаются. Сеть создания ценности Compaq типична для брендовых продуктов: относительно высокие расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; низкозатратные, не предлагающие большого разнообразия и действующие в течение длительного времени производственные системы; ежемесячное обновление запаса готовых продуктов и наличие торговых посредников вне компании.
В начале 1990-х корпорация IBM с ее большим штатом продавцов пренебрегала торговыми посредниками, а Compaq в то же самое время сосредоточилась на продажах PC именно через торговых посредников, благодаря чему и оказалась в лидерах рынка 1992 года.
Компания Dell в основном ориентировалась на корпоративных клиентов, продавая им сделанные на заказ и приспособленные к их нуждам компьютеры по приемлемым ценам. Dell создала принципиально новую цепочку ценности, сочетающую в себе минимальные расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство продуктов на заказ, гибкую систему производства (что повышало цены Dell и создавало для Compaq небольшое ценовое преимущество), обновление запасов комплектующих в течение одной недели и эффективную систему прямого распространения. В начале 1990-х эта система работала по принципу приема заказов по бесплатным телефонным номерам и доставки товаров курьерами.
Таблица 4.1
Сравнение моделей бизнеса Dell и Compaq
Опыт розничной торговли Dell. Как показывают кривые ценности в табл. 4.2, ценность предложения обслуживания клиентов через прямые продажи в торговых точках Dell Direct отличается от ценности предложения продаж через сторонние магазины розничной торговли. В 1991 году, чтобы охватить мелких предпринимателей и индивидуальных потребителей, предпочитавших розничные магазины, компания Dell расширила сеть распространения, включив в нее Business Depot в Канаде, Comp USA, Sam’s Club, и Staples в Соединенных Штатах и Мексике, а также PC World в Великобритании. Однако, в отличие от продаж продуктов, изготовленных на заказ и распространяемых напрямую, сотрудничество с розничными магазинами требовало от Dell предоставления определенного запаса товаров, поэтому компания могла реализовывать лишь ограниченное количество конфигураций компьютеров готовой сборки через непрямые каналы продаж. Несмотря на это ограничение, расширение каналов, в результате которого Dell начала практиковать розничные продажи, моментально принесло компании поразительный рост продаж, благодаря которому финансовые поступления Dell возросли приблизительно с 900 миллионов долларов в 1991 году до более чем 2,8 млрд долларов в 1993 году.
К сожалению, продажи через розничные каналы не приносили дополнительного дохода. Внутренняя стоимость продаж Dell упала с 14 % по прямому каналу до 10 % по непрямому, так как розничные продавцы взяли на себя ответственность за некоторые функции канала. Между тем, это не могло полностью компенсировать 12 % выплат розничным продавцам за их работу. В результате оказалось, что для Dell продажи через непрямые каналы обходятся на 8 % дороже. Учитывая, что доход от операций на прямом канале продаж Dell был равен лишь 5 %, компания теряла 3 % на непрямых каналах. И чем больший объем продукции Dell продавала через розничные каналы, тем больше денег компания теряла. В 1993 году Dell объявила о своём первом убытке на сумму 36 млн долларов. К середине 1994 года Dell ушла из розницы и сосредоточилась на прямом распространении. Это решение увеличило прибыли компании в 1994 году до 149 млн долларов.
Помимо экономической выгоды, Dell оставила в стороне и бо́льшую часть своих преимуществ и внутреннего потенциала, когда занялась розницей. Майкл Делл поясняет: «При прямой модели продаж… мы успеваем обновить ассортимент 12 раз, в то время как наш конкурент, работающий только в розницу, смог обновить его лишь шесть раз. Хотя „подгон товара под потребителя” увеличивает стоимость лишь на 5 %, мы можем добавить к цене товара наценку 15 % за его усовершенствование и наличие дополнительных функций. Но для стандартных конфигураций компьютеров, которые мы продавали в розницу, мы [не могли] назначить высокую наценку на рынке…. Compaq, а не мы, получала ценовое преимущество в размере 10 %».
Таблица 4.2
Кривые ценности: прямой канал Dell в сравнении с каналом розничных продаж
Compaq, Dell и распространение через Интернет. В середине 1990-х Compaq и Dell изучили возможности работы в Интернете. Его особая привлекательность заключалась в том, что с помощью Интернета можно поговорить с потребителем (интерактивный диалог) и затем создать уникальное, в соответствии с его нуждами, предложение. Благодаря своей сети создания ценности, Dell использовала невероятные возможности Интернета, и продажи через Сеть стали естественным продолжением ее модели прямых продаж. Компания открыла свой веб-сайт в июле 1996 года.
Compaq, напротив, особо не стремилась в Интернет, так как для этого компании пришлось бы приспосабливать свои персональные компьютеры под нужды клиентов и отказаться от услуг дилеров. Между тем, предоставление продуктов, приспособленных под запросы клиента, по конкурентоспособным ценам с помощью производственных систем, производящих небольшой ассортимент продуктов в больших объемах, может привести к непредсказуемым, в том числе и негативным результатам. Как же удалось Compaq продвигать товары через Интернет и в то же время не отказываться от услуг своих торговых посредников и не подвергать риску годами сложившиеся с ними крепкие отношения?
Compaq начала прямые продажи через Интернет почти на три года позже, чем Dell. Для того чтобы свести к минимуму прямую конкуренцию, Compaq разработала новую линию PCs «Prosignia» исключительно для прямых продаж через Сеть. Тогда розничные продавцы запротестовали, и компании пришлось запустить эту линию и через розничные каналы. Таким образом, интернет-канал превратил основные активы Compaq – ее знания, опыт и сеть распространения – в главный тормоз развития. К 1999 году Dell обошла Compaq, став лидером рынка продаж персональных компьютеров через Интернет в США и совершая продажи на сумму до 30 млн долларов в день.
Независимо от того, дополняет или вытесняет новый канал уже существующие, он несомненно повлияет на основные внутренние ресурсы компаний – на игроков на данном рынке, обладающих знаниями и навыками, а также в разной степени на сеть распространения. В этом и заключается бо́льшая часть разрушительной природы новых каналов распространения: они могут помочь некоторым компаниям усилить свои внутренние ресурсы и сеть распространения, но будут препятствовать развитию других компаний данной отрасли. В сущности, все зависит от уровня их конкурентоспособности. Впрочем, потребность в развитии новых возможностей обычно порождает в компании сильное внутреннее сопротивление, так как инновации сводят на нет влияние тех сотрудников, которые управляют существующей цепочкой ценности.
