Команде «направо» должны предшествовать команды «становись», «равняйсь, смирно», иначе все пойдут кто куда. Сначала надо согласовать позиции по целям, тесту УКП и тесту конкурентоспособности, к рассмотрению которого мы и переходим.
Несложный тест на составляющие конкурентоспособности я предлагаю в следующем виде (рис. 2.12).
Рис. 2.12. Тест: составляющие конкурентоспособности
Предположим для простоты, что конкурентоспособность компании складывается из ее статических компетенций (внутренних и внешних) и динамических способностей. По каждому из этих трех разделов нужно поставить четыре оценки по шестибалльной системе (от 0 – нет вообще до 5 – все замечательно).
В понятие «внутренние компетенции» включаются:
• оптимальная (т. е. соответствующая целеполаганию) оргструктура;
• отработанные бизнес-процессы;
• квалифицированный (точнее, соответствующий клиентским запросам) персонал;
• эффективная (опять же соответствующая целям) система управления.
В этом разделе обычно наибольшее количество вопросов связано с бизнес-процессами. Суть дела быстро показываю на примере с падающим маркером, о котором уже рассказал выше, в разделе «Внутренние клиенты и внутренние продукты». После короткого обсуждения мы приходим к выводу, что это не бизнес-процесс – он бесцелен, немотивирован, неповторяем и неформализован.
Часто я усложняю упражнение и прошу передать мне маркер через всех участников. Кто-то его бережно передает другому, кто-то кидает, я засекаю время. На простейшем примере мы смотрим, как работает или может работать организация. Надо ли столько народу втягивать в этот процесс? Нельзя ли оптимизировать процесс передачи, ввести нормативы? После таких игр люди уверенно оценивают уровень бизнес-процессов в своей организации.
Внешняя компетенция также оценивается по четырем параметрам:
• способность взаимодействовать с поставщиками;
• с клиентами;
• с инвесторами и финансовыми институтами;
• с государством и контролирующими организациями.
Если вы можете спокойно «прогибать» поставщиков, ставьте себе «пятерку», если клиенты и вы побеждаете с переменным успехом, этот параметр можно оценить «тройкой». На вас сильно давят многочисленные контролеры – поставьте себе «единицу» по этому предмету.
Динамические способности – это:
• способность быстро принимать и реализовывать решения;
• обучаться;
• обмениваться информацией (прежде всего по горизонтали, между подразделениями внутри организации);
• «воровать» у конкурентов и внедрять у себя лучшую рыночную практику.
Понятно, что и эти оценки субъективны, но в данном случае это не очень важно. Мы стремимся получить качественную картину и согласовать интересы действующих лиц. Я прошу всех участников (или слушателей) семинара выдать мне итоговые цифры по разделам (табл. 2.25).
Таблица 2.25
Первому участнику я говорю, что его фирма слишком увлеклась динамикой и у нее отстали «тылы». Надо заняться прозаическими вещами, продумать бизнес-процессы, внимательно посмотреть на персонал. В еще большей степени это относится к четвертому участнику. Если кто-то из них пытается заказать мне семинар по клиентоориентации, я отказываюсь и пытаюсь уговорить их, что это не первоочередная проблема, есть более важные и приоритетные направления инвестиций.
А вот второму и пятому участникам, если они верно оценили свои тылы и динамику, семинар по клиентоориентации или по презентации себя внешнему миру может быть полезен. Надо только уточнить, из чего складываются 10 баллов у второго участника, 6 баллов у пятого и на что надо обратить особое внимание в данных случаях – на поставщиков, клиентов или инвесторов.
У третьего участника серьезные стратегические проблемы: достаточно высоко оценивая нынешнюю ситуацию, он не верит в динамику своей фирмы. Это уже семинарами не поправишь, явно существует какой-то серьезный внутренний конфликт, нужно серьезно и обстоятельно беседовать с собственниками и топ-менеджерами, иначе ситуация быстро может выйти из-под контроля.
Еще одна «примета», уже из опыта. Если сумма трех оценок меньше 36, скорее всего, человек не на своем месте, собственнику надо подумать об избавлении от активов, наемному работнику – о новом месте приложения сил (жизнь-то одна, зачем же ее так бездарно тратить?).
Консультанты любят рисовать две разные организационные пирамиды (на рис. 2.13 для упрощения они показаны треугольниками) – слева классическая, справа – клиентоориентированная.
Рис. 2.13. Организационные пирамиды
В левой все понятно. На вершине пирамиды – директор, ниже – топ-менеджеры, которые стараются ему угодить. Следующий слой – средний менеджмент, угадывающий, что хотят от него топ-менеджеры. Далее – исполнители, бойцы переднего края, тщетно старающиеся понять, что хочет от них многообразное начальство.
Клиент, стоящий на земле, должен быть настоящим альпинистом, чтобы добраться до больших начальников и решить с ними свою проблему. Бойцы переднего края нацелены на то, что отбить «атаки» клиентов, не допустить их до руководства. Эта пирамида устойчива (иерархические структуры существуют веками), но не очень эффективна.
Новая пирамида кажется необычной: как это, директор – внизу? Да, внизу. Директор обслуживает своих замов. Замы работают в режиме обслуживания следующего слоя. И главное здесь – хорошо обслужить тех, кто работает с клиентами, тех, «кто в поле».
И чем лучше они обслуживают своих продавцов, операторов, кладовщиков и прочих людей, непосредственно общающихся с клиентами, тем лучше те обслуживают клиентов – вот такая планируется простая зависимость. Фокус в том, что клиенты в этом случае не снизу, а сверху, за них вся пирамида цепляется. Раскачивается, конечно, но держится.
Применимо ли это в наших условиях? Думаю, что пока нет. Нужен очень высокий уровень рыночной конкуренции, чтобы собственники и высший менеджмент под страшным давлением клиентов и конкурентов начали реально (не имитационно) переходить на подобные схемы, меняя свое сознание и отношение к бизнесу и жизни. Никакие призывы, уговоры, теоретические обоснования и даже экономическая целесообразность здесь не помогут, только осознаваемая угроза – поменяться или потерять все.
Современная и классическая модели продаж
