что на компании висел долг примерно в 14 миллиардов долларов. Эдзоэ активно вкладывался в недвижимость, и одна из дочерних компаний Recruit прогорела. Руководители и не представляли, как велики были инвестиции Эдзоэ. Компания должна была выплачивать годовые проценты в объеме около 637 миллионов долларов, притом что ее операционная прибыль составляла только 607 миллионов. Сотрудники были морально раздавлены и не верили, что компания сможет протянуть еще хотя бы полгода.
Учитывая масштаб проблем, было бы естественно предположить правоту сотрудников и прекращение деятельности Recruit в скором времени. Однако в 1990-е годы компании удалось вернуться к финансовой стабильности за счет жесткого бюджета и прозорливости в принятии решений о создании и развитии новых бизнесов.
Успех Recruit выглядит неправдоподобным: она вновь завоевала общественное доверие и продолжает крепнуть, несмотря на скандальные ошибки в прошлом. Мы склонны думать, что доверие, единожды утерянное, уже не вернуть, но на деле же истина несколько сложнее. Доверие, единожды утерянное, нельзя легко вернуть. Мы приходим к ложному заключению по двум причинам. Во-первых, восстановить доверие столь трудно, что лишь немногие этого добиваются, и мы считаем, что это дело безнадежное. Во-вторых, из-за сложности задачи стоит сосредоточиться на своей репутации и первым делом стараться не запятнать ее. Но давайте возьмем Boeing, Volkswagen, Wells Fargo и Uber. Все эти компании пережили многое, но они до сих пор в игре. Утрата доверия не обязательно означает, что игра окончена.
Имейте в виду: восстановленное доверие не то же самое, что доверие, никогда не терявшееся. Boeing, Volkswagen, Wells Fargo и Uber все еще в игре, но их клеймили по очень веским причинам и критиковали из-за их недобросовестных действий. Самоочищение заняло много времени, и осадок остался до сих пор. В частности, Boeing и Wells Fargo все еще борются с призраками прошлого и ищут свою дорогу вперед. В то же время скандал с Recruit стал настолько поворотным для страны событием, что вошел в учебники истории для младших классов [466]. Если вы спросите японца о Recruit, скорее всего, вам ответят: «Вы о том самом скандале?» Компаниям могут быть прощены грехи, они продолжат работать и даже создавать себе прекрасную репутацию, как в случае Recruit. Однако память о былых ошибках все равно останется.
Злоупотребление доверием не только портит репутацию. Оно может стать тревожным сигналом для многих: клиенты переключатся на другой бренд, сотрудники уволятся, инвесторы прекратят финансирование, а госорганы применят санкции. Все это может привести к тому, что компания прекратит свое существование. Бывает, что крах откладывается или вообще не происходит — это особенно касается крупных фирм с прочным финансовым положением. К примеру, British Petroleum (BP) до сих пор на плаву, несмотря на взрыв на буровой платформе Deepwater Horizon в 2010 году. Тогда в Мексиканский залив вылились миллионы галлонов нефти [467]. Однако BP пострадала от последствий. В месяцы, последовавшие за разливом нефти, стоимость акций BP упала на 54% [468], и компании пришлось продать активы на 60 миллиардов долларов для покрытия своих обязательств [469]. BP до сих пор несет издержки, связанные с ликвидацией последствий катастрофы [470]. В исследовании The Economist сравнивались финансовые показатели восьми крупных компаний, замешанных в скандалах (среди них были BP, Volkswagen, Wells Fargo и United Airlines), с данными сопоставимых по масштабу компаний с надежной репутацией. В среднем скандал обходился компании в 30% ее рыночной стоимости [471].
Порой утрата доверия помогает измениться к лучшему. В Fidelity Investments мы выясняли, как наши клиенты относятся к компании, если ее сотрудники допускают оплошность. Ошибка в счете, из-за которой средства направляются в другую организацию, неверно указанный адрес или название — все это не редкость в компаниях, предоставляющих финансовые услуги. Результаты нас поразили. Клиенты были более лояльны к Fidelity, когда мы делали ошибку и затем, к их удовольствию, ее исправляли. Клиенты в контрольной группе, у которых никогда не возникало проблем, были менее привержены компании. Это очень обнадеживало. Оказалось, что все дело не в ошибке (или, по крайней мере, в несмертельной ошибке), а в том, как компания на нее реагировала.
Обнаружив это, менеджеры пустились в дурацкие умозрительные рассуждения. Соблазнительно рассматривать проблему как благоприятную возможность: «Следует ли из этого, что нам нужно время от времени создавать проблемы, чтобы повысить лояльность клиентов?» К счастью, фантазировали они недолго. Ответом на результаты исследования стала масштабная программа. Руководители поставили цель — выявить участки, на которых допускается больше всего ошибок, приводящих к наиболее серьезным последствиям. Дальше надо было работать системно и улучшать процессы, порождавшие так много проблем для наших клиентов — и для нас. Конечно, слабыми местами в Fidelity были ошибки из-за плохой организации и несовершенных процессов. Хотя отдельные клиенты порой выходили из себя, у нас никогда не возникало мысли, что ошибки могут вылиться в настоящий скандал. Однако такие случаи наносили удар по высоким показателям компетентности Fidelity — а это ключевой элемент доверия. Но факт остается фактом. Восстановление доверия может стать возможностью обрести искупление и перестроиться на лучший лад, будь это обычные оплошности или катастрофические ошибки.
У того, кто хочет восстановить доверие, есть два варианта. Первый действует в краткосрочной перспективе: надо обнаружить ошибку и исправить ситуацию — обычно принеся извинения. Второй вариант позволяет закрепить результат надолго: нужно найти глубинную причину проблемы, чтобы ошибки не повторялись. В этой главе мы сначала обсудим, как диагностировать утрату доверия и подобрать решение. Затем поговорим, в каких ситуациях извинения требуются, а в каких не нужны. Мы также разберемся, как правильно извиняться. И наконец, мы выясним, как восстановить доверие надолго.
Анатомия предательства
Хотя доверие можно вернуть, мы часто видим, что компании садятся в калошу (если у них есть калоши), не справляясь с этой задачей. Одни по умолчанию считают, что все потеряно. Другие, что хуже, упускают шансы исправиться. Они начинают объяснять свою позицию и действовать, только когда дело доходит до публичной огласки. Именно это произошло с японской компанией Takata — производителем подушек и ремней безопасности.
В 2004 году в Алабаме взорвалась произведенная Takata подушка безопасности, и водитель получил травму. Компания провела внутреннюю проверку. Обнаружился дефект, из-за которого изделия взрывались при ударе [472]. Технические специалисты подготовили отзыв товара, но руководство, напротив, велело уничтожить данные об испытаниях и продолжить продажу [473]. Продукцию Takata изымали в черепашьем темпе: за четыре года после первых результатов проверки подушки отозвали только примерно 4000 автомобилей [474]. В 2011 году Honda отозвала в связи с данным дефектом уже свыше миллиона машин [475], но в Takata по-прежнему затягивали решение. В конце концов в 2013 году компания подала отчет о дефекте в Национальную администрацию дорожной безопасности (NHTSA)
